解析集团公司

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西方国家对集团公司有许多不同的称呼，包括企业集团、控股公司、多部门公司、多企业公司或企业集团等。然而，当中国企业开始多元化时，我国首先采用了“企业集团”的概念，这一概念至今仍被沿用，并严重影响了我国学术界和企业界从多个角度对这一组织的性质和特征的认识。如果关于这种组织形式的差异只能从称谓或概念的角度来理解和接受，那么事实上，称谓和概念的差异已经在公司层面战略的理论和实践中造成了许多差异和混乱。

集团公司的性质

集团公司是什么样的产业组织？一些学者认为它是市场和企业之间的中间组织，而另一些学者则认为它是最终股东和工业企业之间的中间组织。其中，前者更具经济意义，在中国更受重视。

按照科斯的观点，企业是市场和自然人之间的中介组织，其主要功能是克服市场中的各种“缺陷”。Kenichi Imai (1980)使用两个决策标准(根据交易参与者做出决策的目标)和关系标准(参与交易的方式和他们之间的关系)来表达中间组织的形成。在纯市场协调下，决策标准m1代表通过价格或其他信号追求个人利益最大化，关系标准m2代表自由进入或退出；在纯粹的组织和协调下，决策准则q1被描述为基于权力和共同利益最大化的命令，关系准则q2被描述为固定和连续的关系。纯市场标准或纯组织标准可视为交易标准的两极，许多交易标准介于两者之间(见表1)。根据这一观点，相当多的学者推断，集团公司是介于市场和独立企业之间的中间组织，其中可以包括战略联盟(赵增耀、Xi·杨眠等)。 2001年)。表2显示，集团公司成员之间的交易既不是纯粹的市场交易，也不是纯粹的组织内交易，其决策标准和参与者之间的关系标准是市场标准和组织标准的结合和交叉，即m1+q1和m2+q2。国内学者也对这些形式进行了比较(见表2)。这一观点之所以在中国受到高度重视，与中国经济转型过程中出现的集团公司有关。在市场经济建立或完善之前，中国集团公司在特定阶段的主要任务是克服“市场缺陷”，降低跨行业、跨地区、跨部门企业间的交易成本。其次，它与中国的集团公司来源于企业集团或松散的经济联盟有关。在发展经济联盟的过程中，主要企业集团是通过原政府部门的转型或跨部门国有企业隶属关系的重组而形成的。在产权归属不清之前，企业集团普遍采用分权的管理模式，其内部关系如表2所描述的那样松散，就像一个中间组织或战略联盟。企业集团总部是代替政府行使行政管理的单位，没有独立企业的管理责任和意识，也不需要从经济上证明其存在的理由。

集团公司是什么样的产业组织？一些学者认为它是市场和企业之间的中间组织，而另一些学者则认为它是最终股东和工业企业之间的中间组织。其中，前者更具经济意义，在中国更受重视。

按照科斯的观点，企业是市场和自然人之间的中介组织，其主要功能是克服市场中的各种“缺陷”。Kenichi Imai (1980)使用两个决策标准(根据交易参与者做出决策的目标)和关系标准(参与交易的方式和他们之间的关系)来表达中间组织的形成。在纯市场协调下，决策标准m1代表通过价格或其他信号追求个人利益最大化，关系标准m2代表自由进入或退出；在纯粹的组织和协调下，决策准则q1被描述为基于权力和共同利益最大化的命令，关系准则q2被描述为固定和连续的关系。纯市场标准或纯组织标准可视为交易标准的两极，许多交易标准介于两者之间(见表1)。根据这一观点，相当多的学者推断，集团公司是介于市场和独立企业之间的中间组织，其中可以包括战略联盟(赵增耀、Xi·杨眠等)。 2001年)。表2显示，集团公司成员之间的交易既不是纯粹的市场交易，也不是纯粹的组织内交易，其决策标准和参与者之间的关系标准是市场标准和组织标准的结合和交叉，即m1+q1和m2+q2。国内学者也对这些形式进行了比较(见表2)。这一观点之所以在中国受到高度重视，与中国经济转型过程中出现的集团公司有关。在市场经济建立或完善之前，中国集团公司在特定阶段的主要任务是克服“市场缺陷”，降低跨行业、跨地区、跨部门企业间的交易成本。其次，它与中国的集团公司来源于企业集团或松散的经济联盟有关。在发展经济联盟的过程中，主要企业集团是通过原政府部门的转型或跨部门国有企业隶属关系的重组而形成的。在产权归属不清之前，企业集团普遍采用分权的管理模式，其内部关系如表2所描述的那样松散，就像一个中间组织或战略联盟。企业集团总部是代替政府行使行政管理的单位，没有独立企业的管理责任和意识，也不需要从经济上证明其存在的理由。

1994年后，我国政府对国有企业采取了一系列改革措施，实际上在整个社会层面上推动了企业集团(阶段性企业联盟)向集团公司(基于现代企业制度的企业联盟)的转变。在此期间，国有企业集团和民营集团公司都发生了一些重大变化:(1)产权关系和资产管理责任的界定；(2)建立和完善母子公司的产权关系和公司治理结构；(3)重组资产和组织，实现从松散管理到严密管理、从职能结构到分工结构的转变。经过这一阶段，我国企业集团已基本转变为集团公司(其中一些实际上已经被关闭、停止、合并和转让)，这种独立的法人企业——集团公司不再是市场和企业之间的中间组织，但集团公司的总部最终成为股东和工业企业之间的中间组织(见图1)。事实上，只有集团公司的总部需要制定公司级战略。

经过这样的变更后，集团公司不需要注册或在其名称中反映出来，因为任何从事多元化经营的企业，母公司与子公司之间都有明确的产权关系，并采用多部门制结构的，都可以被视为集团公司(或控股公司、多行业企业或多部门制企业，为方便起见才称之为集团公司)。集团公司不能再简单地从“市场缺陷”中证明其存在的理由，而必须通过创造综合竞争优势来证明其存在的理由，这是集团公司必须重视公司层面战略的主要原因。

在中国经济转型的第一阶段，国有企业集团(当时绝大多数企业集团基本上是国有或集体所有)不需要通过创造净值来证明其存在的理由，因为政府作为国有产权的代表，没有行使股东要求国有企业集团创造价值的权利，也没有从产权上将关联企业分配给企业集团，也没有赋予其管理资产的权力。但是，这三个方面的变化使得国有集团公司在经济转型的第二阶段面临“生存”的任务(见图3): (1)政府开始意识到自己是国有资产的股东，并决定通过国有资产管理委员会行使其权利来管理国有集团公司(尤其是国有资产管理公司)的保值增值活动；(2)通过授权经营，所有关联企业的国有资产的产权经营权都交给了集团公司，使这些关联企业真正成为国有集团公司的子公司，集团公司本身成为这些子公司的母公司或控股公司；(3)集团公司分为总部和关联企业两部分，其中集团公司股东与总部之间存在一级委托代理关系，而总部与关联企业之间存在二级委托代理关系。如果集团公司总部不能发挥净价值创造的作用，将面临被重组或收购的可能。

由于集团公司总部是在股东和关联企业之间增设的，因此在集团公司中至少存在两层委托代理关系和两倍的委托代理成本。因此，集团公司的总部必须创造价值，必须创造高于净值(高于其经营成本和代理成本)，并且必须创造高于社会平均净值，从而获得其存在的理由。

——集团公司总部作为一个中间组织，在创造净值时面临三个局限，同时也表现出三个特点:一是集团公司总部可以通过“经营”企业而不是经营产品或服务来创造净值(即1+1+2效应)；第二，如果你想通过“经营”一个企业来创造价值，你必须建立一个行业/企业组合，其中有“组合效益”，即有可能通过“管理”行业/企业组合之间的关系来创造价值；第三，在管理中充分发挥行业与企业之间存在的“组合效益”，达到1+1+2的效果有两个基本途径:(1)关联企业的管理不损害关联企业的竞争力，可以给这些关联企业一种自身存在难以获得的组合优势；(2)在管理关联企业的过程中，关联企业的竞争力受到了轻微的伤害，但作为补偿，它给了关联企业更大的组合优势。

作为一个中间组织，集团公司总部制定的公司级战略不应是关联企业竞争战略的简单补充，因为集团公司总部制定的公司级战略有三个局限性或三个特点:第一，公司级战略的重点不是如何在某一行业或市场竞争，而是如何在多个行业或市场竞争；第二，为了击败许多行业中的许多独立企业，公司级战略必须注意如何建立一个能够使投资组合收益最大化的投资组合，并采用一种能够发挥投资组合优势的管理模式；第三，为了建立和充分发挥组合优势，公司级战略的核心应该是动态调整行业/企业组合和管理模式，使它们能够实现动态匹配。

“葡萄酒是一种文化。”郭双伟看到了作者的第一句话，这样定义它。他说:“6000年前，山西省兴化村的酗酒者就出生在兴化村...