变革的彻底焕新

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——中国石化云南石油分公司“四条线”体制改革的探索与思考

云南石油公司是一家老牌国有企业，计划经济体制的烙印极其严重。多层次管理和层层分权导致了严重的问题，如各自为政、部门主义、机构和人员臃肿、效率和效益低下、成本高和市场反应慢，这些都是参与国际竞争中最致命的弱点。根据中国加入世贸组织的承诺，中国成品油市场于2005年放开零售，2007年放开批发。2000年，中石化集团领导尖锐指出:“与国外大公司相比，根本差距在于体制和机制。”作为中石化销售公司云南石油分公司的主要决策者，笔者于2003年9月发起了一场大刀阔斧的改革，旨在尽快使云南石油分公司在体制和机制上与国外大公司站在同一起跑线上竞争。目前，改革的主要工作已基本结束，运行平稳，成效明显。

这一改革旨在彻底打破传统管理体制的障碍，打破按行政区划“分业管理”的束缚，借鉴国际先进的管理方法，建立高度集权、扁平化组织、垂直化管理和专业化管理的机制模式。

清晰的目标构建框架

根据改革的目的，构建了改革的框架模型。我们不仅要借鉴国外的先进经验，还要考虑先进性和科学性、适用性和可行性。总体框架是决策层由管理层和执行层组成，管理层和执行层是分离的。

决策层是公司的领导班子和最高决策部门，对经营管理行使高度集中的决策权。决策层实行党委领导下的经理负责制，副经理对分管工作直接向经理负责。

管理层是省级分行的职能部门，根据各自的管理职能，组织实施决策层的各项决策，对执行层行使指令权、组织指导权、监督检查权和奖惩考核权，对决策层领导直接负责。管理层不仅要履行管理职能，还要注重服务职能。按照“精简高效”的原则，按照业务运行、后勤保障、发展规划、监督支持、党群五大体系，设置10个部门。管理处负责业务运营的统一协调和管理，包括资源的组织和采购、分配计划和销售目标的分配、价格管理和业务运营评估等。金融资产部对全省金融人员实行统一管理，并向各下属经营机构派出金融机构和金融人员。审计和监察部对审计人员实行垂直管理。

执行层是除管理办公室以外的所有其他部门，即直接负责资源储存、运输和分配、市场开发和销售的所有运营部门。这是管理体制和机制改革的核心部分。近年来，云南石油公司的管理体制和机制发生了深刻的变化。县公司已被废除，区域经营模式已基本形成，但“多层次分散经营”的格局没有改变。地州分行不仅管理资源，还管理销售和独立核算，这使得系统的缺点难以克服。行政层级改革就是要重组原有的管理体制和机制，把各级业务部门的综合管理转变为单一的专业管理，建立“四条线”的垂直运行模式。

“四条线”由物流、直销和批发、加油站零售和资金结算组成。“物流专线”专门负责成品油资源的收集、储存、配送、调拨和配送，并负责调拨计划的实施和监控。省级分支机构设立了物流中心，在区域管理下有几个配送中心。“直销批发行”专门负责向该省的大用户直接供货和批发销售。省级分行设立直销批发中心，并在物流相关领域设立客户中心。根据区域业务发展的需要，客户中心聘请多名客户经理直接开展直销批发业务，发展直销批发市场。“零售线”专门负责整个系统中加油站的管理和销售，同时开展小规模的配送业务。省级分行设立零售中心，下属区域公司也作为零售中心的下属业务机构，在行政上由省级分行直接管理，在业务上受零售中心指导。区域公司对加油站的管理采用外资模式，即零售区域经理模式。该地区公司有许多地区经理，他们直接管理加油站和开发零售市场。“资金结算线”专门负责监控资金的归还和核算，金融资产部设在相应区域的结算中心。

“四条线”的运行模式是:纵向独立运行，横向协调制约，实行“计划管理”。具体操作方法如下:省级分行管理处采购资源后，按计划交付物流中心储存、二次运输和配送；物流中心管理整个系统的成品油库存，包括加油站储油罐中储存的油，并根据配送计划向零售中心和直销批发中心配送油品；零售中心和直销批发中心是“零库存”，物流中心只根据销售计划和指定价格提供销售资源。物流中心的配送计划、直销批发中心和零售中心的销售计划由管理处下达，市场销售价格也由管理处制定和管理。计划实行“日常管理”，计划每天下达，当天有效，但可根据实际情况增减。价格调整应由经营管理处书面通知，其他任何部门或个人无权调整价格。“四条线”运行后，要求各业务环节的流程健全、环环相扣，既协调又制约。物流中心对油品的配送必须在配送计划、价格和资金上进行“三审”。如果有计划而没有资金，如果有资金而没有计划，或者如果价格不符合要求，就不允许分配石油。省分行对资金管理有明确规定:直销批发中心可以对大客户实行合同销售，即客户可以将货款延期一个月；零售中心不允许赊销，客户必须先付清货款，然后才能提油。资金和价格由物流中心和结算中心监控。资金管理由结算中心按照“收支两条线”的管理办法实施。四条线中，物流中心、直销批发中心和零售中心由运营管理办公室协调，执行运营管理办公室的运营指令；结算中心由金融资产部管理，执行金融资产部的指令。

逐步推进实施

根据云南石油分公司的实际情况，按照改革的框架模型设计，我们采取了以下实施步骤:

第一步是建立区域性公司。云南地域辽阔，山高路险，交通不便。全省面积39万平方公里，其中山地占70%。从省会到偏远地区乘公共汽车需要两天时间，一些当地公司从总部到加油站也需要一天时间。管理半径长是基本特征。根据实际需要，我们将把剩下的14个地州和分支机构进一步重组为7个区域公司，它们将在全省16个地州和县的128个县的市场上实施区域经营；合并后的七个都道府县降级为地区公司，取消了党委和团委，代之以总党支部和总团支部。党和共青团的管理和关系都由地区公司管理。该地区公司履行与中央加油站相同的职能，其经理实际上已成为我(加油站管理执行者)。

第二步是建立一个物流中心。首先，将整个系统的运营和管理从区域公司中分离出来，设立了7个配送中心。与此同时，人、财、物、党务人员和团体之间的关系转移到物流中心进行垂直管理。物流中心率先建成并成功运行，为其他“三线”改革积累了经验，促进了改革的顺利进行。

第三步是及时建立直接批发中心、结算中心和零售中心。物流中心运营基本正常后，我们及时成立了直销批发中心，将直销批发业务从七个区域公司中分离出来，成立了客户中心，实行了业务垂直管理，仍然由区域公司管理党群关系。同时，我们将整个系统的金融机构和财务人员置于金融资产事业部的垂直管理之下，将物流中心和七家区域性公司的金融机构改为结算中心，实施财务人员派驻制度。油库经营、直接批发和财务管理分离后，区域公司的经营职能转变为加油站的零售管理，省级公司的零售管理处成为零售中心。

第四步是改革管理体制。为适应“四条线”运行的需要，我们还对省级公司机关职能部门的管理模式进行了相应的改革，将原来的16个部门合并压缩为10个部门，重新划分了职能职责，进行了岗位分配，明确了权责，提高了工作效率。

效果显著，第一次战斗成功

2004年1月1日，云南石油公司的“四条线”改革开始正式运行，目前仍处于运行的初级阶段，但已显示出良好的效果。

1.政府法令畅通，反应灵敏，市场弹性提高，销售迅速扩大。 四线管理彻底打破了原有操作系统的壁垒，变“块”管理为“一体化”管理，权力高度集中；每条线都垂直和水平延伸，并在水平方向上协调和限制它，消除了独立的土壤；组织扁平化，业务指令传达迅速，市场信息反馈及时，决策信息渠道畅通，市场反应敏捷；各条线分工精细，职责明确，专业化程度提高，潜力得到充分发挥，特别是直销和零售线，致力于销售，拓展了空市场，销量增长迅速。2004年1月至4月，公司成品油销售额同比增长41%，其中加油站零售增长39%，直销和批发增长75%。

2.业务秩序规范，管理水平明显提高，盈利能力明显增强。价格由经营管理处管理，各销售单位严格按价销售，杜绝了优惠现象，杜绝了利益流失，使商业秩序更加规范。零售、直销和批发线同时扩张，不仅扩大了总业务量，而且注重优化业务结构。2004年1月至4月，公司利润同比增长50%，吨油成本下降10%以上。

3.物流顺畅，资源调控和均衡供给能力显著增强。物流中心负责资源，库存已经管理到加油站并按计划交付。它无权出售自己，销售单位只按规定的价格出售，而不考虑库存和成本。这从制度上克服了本位主义，结束了这样一种现象:当资源丰富时，人人都害怕降价、少提油或不提油，这将导致压力罐膨胀；当资源短缺时，缺货恐慌会导致抢购和运输。为了保护自己，资源控制单位减少石油产量，导致更大面积的缺货。云南石油分公司物流中心成立后的试运行期，恰逢云南成品油市场资源极度短缺。中心管理资源，按计划配送，均衡供应，避免公司所属加油站大规模或长期缺货，充分体现新机制的优势。

4.堵塞了长期以来难以消除的各种管理漏洞，提高了管理水平。失控管理和利益损失是分级管理和多级分权的副产品，这是该系统的缺点。实行“四条线”运作，管理资源无销售权，管理销售无库存，由结算中心监控支付退货，增强管理的严密性。换句话说，每项销售业务都要经过三个环节:销售部门开票、结算部门收款、物流部门发油。所有的程序都是完整的、环环相扣的，所以一个人和一个部门都不能作弊。除了四条线之间的相互监督和制约外，还有各条线的纵向监控和省级分行管理部门的跨线、多层次、全方位监控，各种漏洞和人为问题很快暴露出来。

5.干部职工的工作积极性进一步提高，精神面貌焕然一新。结合“四条线”机制体系改革，首先完善干部任用机制，通过竞争使一批年轻有为的干部走上各级领导岗位，实现自我价值，提高工作积极性；二是进一步精简机构和人员，继续开展减员分流工作，使广大员工变压力为动力，提高工作积极性；三是严格定岗、严格分权、明确职责，完善绩效考核机制，强化干部员工的责任感；四是加强管理、专业技术和技术“三人才”的建设和培养，鼓励他们成才，使干部职工各尽其才，各得其所。

从上到下寻找完美

“四条线”的改革是对传统管理体制和机制的彻底改造。为了取得持续的成功，我们还需要注意以下主要问题:

第一，注重改革和积累。云南公司今天的改革离不开近年来改革的积累。首先，机构和人员已经大大精简。在全系统原有的136家独立核算企业中，108家县公司全部被取消，17个地州和分支机构减少到14个，然后重组为7个，9000多名员工也分流到3500多人；其次，严格执行业务上的“五个统一”、财务上的“收支两条线”和费用的全面预算管理，初步形成集中管理，为新机构的实施奠定了良好的基础；第三，经过几年的大规模改革和锻炼，干部职工的思想承受能力进一步增强。这些积累使“四条路线”的改革走上了正轨。

第二，干部是关键。也就是说，不仅公司的领导班子要统一思想，齐心协力，共同推进改革；要选拔、用好、用好各级干部，使他们成为改革的骨干，成为落实改革意图、实现改革目标的组织保证。

第三，应该有必要的技术支持。“四条线”的运行模式是专业化和高度集中管理，高度依赖信息技术。虽然云南石油公司的业务信息系统、财务信息系统和办公自动化系统已经基本成熟，但四条线路的数据联动速度较慢，难以相互监控。目前，我们已经启动了三大系统建设项目:erp、二次物流和加油站ic卡。这个问题有望在年底上线后得到解决。

第四，改革要在磨合中不断完善。任何好的机制都有一个磨合阶段。磨合时间的长短取决于对“摩擦”的正确处理。“四条线”运营后，我公司存在一些问题，如横向合作和支持不足，零售中心和直销批发中心的分销市场交叉和冲突，观念陈旧导致的扯皮等。我们不回避、不拖延，及时研究解决，确保“四条线”改革健康运行。

第五，要尽快提高干部职工素质。“四条线”的实施，对干部职工提出了新的要求，特别是对一些原来的干部，他们的职务发生了变化(如我、会计经理等)。)，导致一些不合适的问题，需要及时进行有针对性的培训。

这是第二次采访吉奥集团。我记得当我第一次来到这里，穿过老城和废弃的郊区，一个崭新的工厂跳进了这里...