让公司爆发速度与激情

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国有企业改革已经进行了20多年。虽然改革极大地改善了市场观念、技术进步、营销手段等诸多方面，这也体现在生产效率的提高上，但仍有相当一部分国有企业盈利能力没有得到很好的提高，表现在亏损扩大、亏损增加、应收账款增加、资金周转缓慢等方面。这表明，一些国有企业仍然需要找到改革的良药。

这种偏离发生在国有企业开始进行产权制度改革的时候。原因是发人深省的，这也在一定程度上表明，机制改革比产权改革更加紧迫。

一、国有企业机制改革的难点

改变传统观念和习惯，无疑是国有企业改革中一项长期而艰巨的任务，在某种程度上比产权改革和技术改革更为紧迫和艰巨。

困难之一:传统的认知刻板印象和思维习惯。国有企业长期处于计划经济，国有企业员工长期以来形成了固定的认知模式和思维习惯。尽管许多新思想已经被接受，但在判断各种商业机会和投资决策时，这些新思想仍然自觉或不自觉地出现，如商业风格、缺乏专业精神、缺乏研究和对市场的关注以及“自尊”。

第二个困难:传统的管理规则体系。国有企业过去建立的内部管理规章制度，一方面是规范员工行为关系的经验总结，另一方面是国有企业过去经营模式的衍生产品，如薪酬制度、用工标准等。从近年来国有企业改革的实践来看，改革的重点是分权和利益、产权制度等。，而管理规则没有太大变化。一方面，这些制度规则已经成为企业的行为习惯；另一方面，在企业转型过程中，我们必须依靠这些制度规则来维护企业的运行秩序。然而，正是这些变化滞后并成为提高国有企业竞争力的桎梏。

第三个困难:传统的组织结构。过去，国有企业实际上只是一个生产车间，只需要按计划完成生产。因此，国有企业的经营管理框架凸显了生产管理的功能。在现代市场经济条件下，一个有竞争力的现代企业所需要的营销功能、筹资功能、新产品和新技术开发与创新功能并没有得到体现和形成。事实上，自国有企业改革以来，有效的主管部门并没有在组织结构上科学地建立，以强化其相应的职能。

难点4:传统工作流程。国有企业过去的工作流程在多年的企业经营过程中不断积累和运用，也导致了国有企业管理者和员工的习惯工作程序和工作方式。这种工作流程今天似乎需要改变。信息技术的发展导致工作方法和程序的改变，并使进一步提高效率成为可能。

国有企业微观管理中的这些困难是过时的，但很难改变，它们指出了同样的后果:企业速度慢、效率低。

二、国有企业机制改革的目标模式之一——高速公司

随着信息化和网络经济的发展，“规模经济”时代正在向“速度经济”时代转变。谁能在急剧变化的环境中快速适应，谁就能获得更好的生活条件，赢得竞争优势，最终赢得众多企业的青睐。建立“高速 公司”无疑是企业的最佳选择之一。特别是对于一些市场反应慢、机制不健全、决策效率低、急需提高效率的国有企业，这是一个明确的努力方向。

所谓高速公司是指从不断变化的市场机遇和不可预测的市场环境中快速调整、快速反应并做出果断决策，最终赢得竞争优势的企业。这家公司最大的特点是“快速反应机制”。

那么，为什么速度会带来好处呢？事实上，原因很简单。提高管理效率可以充分调动企业资源，产生效益——加快新产品上市可以抓住市场机遇，获得溢价效益；提高库存周转速度可以避免价格战，减少库存折旧损失，节省资金占用和管理费用；提高应收账款的回收率可以改善资金平衡，减少坏账损失；最后，提高速度意味着提高人均效率，这可以降低成本，增加产出。

提高速度和效益的方法只有两种，要么提高销售利润率，要么提高资产周转率，即提高周转率，这是两种基本的盈利模式。小艾尔弗雷德·D·钱德勒的《看得见的手》一书分析得很清楚:“现代大规模生产，像现代大规模分配、现代运输和通讯一样，其经济主要来自速度，而不是规模。...生产率的提高和单位成本的降低(通常等同于规模经济)主要是由于生产能力的数量和速度的提高，而不是工厂或设备规模的扩大。”因此，通过的能力和速度是规模经济的本质。从这个意义上说，规模经济的本质是速度经济。

第三，高速公司应该具备的四种机制

高速公司的“快速反应机制”首先表现为对市场的快速反应机制。

现代技术使企业能够提供更多的解决方案和无限的产品选择，这带来了很高的客户选择性，这无疑使企业面临一个需求变化剧烈、更加不可预测的市场。只有当顾客选择了企业的产品和服务，才意味着企业能够占领市场，赢得利润。顾客的选择决定了企业的生存和发展。现代企业要解决的主要问题是如何快速响应市场，通过提供质优价廉的产品和服务来提高客户价值。谁能率先捕捉市场信号，不断在新的细分市场中聚集目标市场，并在最短的时间内将其转化为实际供应，谁就能抓住机会。

二是创新的快速反应机制。

创新是企业活力的源泉。企业必须找到改变经营的有力理由，创造持续变革的内部环境，建立内部创新机制。归根结底，现代企业的竞争是创新的竞争。企业创新是全方位的创新，不仅指技术创新，还包括组织创新、市场创新和管理制度创新。国有企业要想创造竞争优势，就必须努力彻底克服传统的认知定势和思维习惯，并在此基础上创新传统的组织结构，改造传统的工作流程，从而高效感知市场，打造快速反应的高速企业。

第三是决策过程中的快速反应机制。

经济全球化扩大了空市场，也创造了更多的机会。能否抓住机遇往往成为企业成败的关键。机会往往转瞬即逝。面对客户、技术和市场的快速变化带来的频频闪烁的机遇，应该说机遇更多，但也更难捕捉机遇，这就要求现代企业具备捕捉机遇的能力。建立企业快速决策机制是这种能力的基础和本质要求。近年来，决策、团队生产和扁平化组织的分散化趋势正是为了降低层级、快速决策和敏感地响应市场变化。一方面，它提高了决策的速度，同时也提高了实施的效率。

企业需要高层领导的支持和提升，需要集体领导的团队精神，需要前瞻性思维能力的不断学习和发展。从表面上看，信息通常是在决策之前收集的。但是收集和过滤信息的能力只会影响决策的速度和效率。捕捉顾客的潜在需求，通过前瞻性思维实现“概念—现金”的转化，是快速决策的重要内涵。

第四是人才快速反应机制。

在日益倡导以人为本的现代管理中，企业竞争最终取决于人才竞争已成为共识。许多企业不遗余力地吸引人才，并建立了自己的战略人才高地，以赢得未来。一个好的人才机制不仅是招聘人才的机制，也是使用人才的机制。企业必须有挖掘人才潜力的机制。发现人才、引进人才、用好人才是这一机制的三个相互联系的环节，三个环节循序渐进，缺一不可。信息化和分工的发展带来了工作效率的提高和知识积累的加速。与此同时，它还带来了知识的广泛传播及其在人群中的分散分布，即决策的分离。因此，组织结构的扁平化和决策机制的融合成为现代企业管理的新趋势。这一趋势的核心是充分发挥每一位员工的潜力，创造一种以人为本的促进全面自由发展的企业文化。从某种意义上说，形成一个“虚拟企业”，整合人才潜能，形成一个反应迅速的团队，就是这种机制和新理念的集中体现。

这是第二次采访吉奥集团。我记得当我第一次来到这里，穿过老城和废弃的郊区，一个崭新的工厂跳进了这里...