惠信科技：碍在薪酬之难

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汇鑫科技是一家成立于三年前的高科技公司，为

成员共约100人。目前，高技术产业普遍缺乏运营

人员，而且人员流失率很高。随着公司开始进入成长期，由于业务拓展，急需招聘人才。为了快速获得所需的人力，公司雇佣了新的起薪更高的人。考虑到由于起薪的增加，原员工的工资水平可能会低于新员工的工资水平，汇鑫人力资源经理建议公司主管在增加新员工起薪的同时，增加原员工的工资。然而，许多高管认为，这将增加公司的劳动力成本，提高公司的产品价格，并失去竞争力。而且，一旦固定成本增加，就不利于财务调度和周转。高管们考虑发放奖金或奖金来弥补较低的工资水平。然而，考虑到公司正在成长，很难准确评估个人的表现。而且，一个好的绩效评估体系不可能在短期内建立起来。如果没有公平的绩效评估，就很难公平地发放奖金或奖金，引起员工的不满。如果你不以表现为基础，给予相同的奖金或红利，你可能会有“吃一大锅饭”的缺点。其次，奖金或红利制度将不可避免地鼓励员工相互竞争，这不利于公司已经培养的合作和团队文化。此外，奖金或红利永远无法弥补最初员工在薪酬上的自卑心理。考虑到这些因素，汇鑫的高管一直无法采取行动，而员工则认为公司“喜新厌旧”，对老员工“不公平”。结果，士气逐渐下降，公司的业务开始受到越来越严重的影响。

在艰难的生活之后，企业往往会进入一个快速成长的时期。在此期间，企业经常会遇到人才缺乏的问题。如何吸引企业发展的关键人才，是企业持续、健康、快速发展的主要问题之一。然而，由于这些外来人才的薪酬往往高于以前的雇员，所以企业内有两组新老雇员，他们的薪酬水平各不相同。如何重新设计企业的薪酬体系，减少新老员工的不公平，使企业正常运转，是人力资源管理者面临的一个难题。如果处理不当，就会出现上述情况:士气会逐渐下降，公司的业务发展会放缓。结合汇鑫科技公司薪酬设计中遇到的困难，分析了企业成长阶段薪酬设计应注意的问题:

1.股票发行

薪酬公平包括三个方面:外部公平、个人公平和内部公平。外部公平意味着公司员工的薪酬水平需要在外部市场具有竞争力；个人公平是指员工的个人表现应及时反映在薪酬中；内部公平意味着应该有一套公平客观的标准来衡量公司内部的薪酬差异。在汇鑫科技公司的薪酬设计中，这三个方面都没有得到很好的体现。

首先，这是一个外部公平性的问题，由于业务扩张，急需招聘人员。为了快速获得所需的人力，公司必须雇佣新员工，新员工的起薪较高，由于起薪的增加，现有员工的工资水平可能会低于新员工。这反映了汇鑫公司原来的工资水平远远低于市场价格，缺乏竞争力。让我们来看看个人公平的问题。惠新公司三年来处于创业阶段，实行高积累、低工资、低福利的战略。老员工和老企业家的大部分贡献都是公司积累的，但是他们没有得到相应的奖励或回报，这必然会导致对企业的投诉。最后，从内部公平性问题来看，汇鑫公司缺乏相应的标准来衡量薪酬差异。对于新员工来说，它只是提高了起薪，而不是根据实际的工作岗位和贡献来确定工资。属于同一职位的新员工在为公司做出贡献和成就之前，其薪酬水平要高于老员工，这必然会导致内部股权失衡。

2.财务和财务问题

对于成长型企业来说，现金是第一个问题。即使资本流通速度加快，也往往没有足够的资本来运作。计划开发、设备更新和市场研究都需要大量现金。目前，工资太低，这明显削弱了员工的利益。然而，如果同时劳动力成本大大增加，公司产品的价格将不可避免地增加，其竞争力将会丧失。而且，一旦固定成本增加，就不利于财务调度和周转。

3.奖金或奖金形式的选择

研究表明，将奖金或奖金与业绩挂钩会增加利润，如果奖金或奖金增加10%，企业的资产回报率将增加1.5% ，但所有的奖励都遵循收益递减规律，奖金或奖金的激励功能是由奖金或奖金的形式而不是数量决定的。对于汇鑫公司，我们应该选择鼓励个人表现还是团队表现？我们应该建立一种新的企业文化来适应薪酬体系，还是薪酬设计应该与企业文化相匹配？将奖金与员工的个人行为联系起来将会带来更好的个人绩效和组织绩效。个人奖励中的绩效衡量指标一般是客观的(如销售额)，奖励金额主要取决于决定其工资的绩效单位数量，因此很容易打开缺口。此外，个人特殊绩效奖一般授予那些创造了特殊绩效的员工，这有利于体现公平，平衡那些因职位原因而无法晋升的优秀员工留在企业继续努力工作；团队奖励是为这样一种情况而设计的，即产出是集体合作的结果，个人对产出的贡献无法衡量。团队奖励标准一般根据生产率的提高、客户满意度指数、财务业绩或产品服务质量等来确定。因为这种奖励在团队中平均分配奖励，所以很容易出现搭便车的问题。另一方面，团队奖励比个人奖励更容易建立绩效衡量方法。一般来说，个人奖励或团队奖励的选择取决于要完成的任务类型、组织对团队的认可以及工作环境的类型。

4.薪酬结构问题

在汇鑫公司的薪酬结构中，过于注重物质方面，即现金收入的奖励，而相对较少关注相关福利和企业文化对人才的影响。事实上，一个人才除了实现自己的物质利益(收入增长)之外，还会注意个人能力的发挥程度以及是否有良好的经商环境。企业自身的文化、思想和人才是否能够联系起来，也是吸引和留住人才的一个非常重要的因素。此外，企业的成长决定了人才进一步提升和发展的机会，这对人才来说也非常重要。对于企业来说，除了物质方面，它还是薪酬结构中非常重要的一部分。

根据以上分析，汇鑫公司应从以下几个方面解决薪酬问题的死结:

1.根据公司目前的发展战略，提出了“基本工资与市场持平、奖金高、福利低”的薪酬战略。

像一个生命体一样，一个企业必须经历不同的阶段，如出生、成长、成熟和死亡。处于不同生命周期的企业(或处于不同生命周期的企业)具有不同的特征，因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件(见图)。

处于成长阶段的企业通常渴望扩大业务。在这个阶段，现金流问题经常发生，收入和利润都很低。因此，人力资源管理的目标是吸引和留住关键人才，鼓励创新。近年来，一些互联网公司如汇鑫就是例子。为了节省现金和控制劳动力成本，企业通常采用遵循市场水平的基本工资。在其薪酬体系中，更强调部门绩效，并经常设立更高的绩效奖金。企业还可以利用期权等长期激励手段，将企业成长与员工收入、短期激励和长期激励有机地联系起来，这不仅降低了企业风险，而且具有很强的激励效果。

2.鼓励员工参与薪酬体系设计，大力宣传奖励员工。员工参与薪酬设计可以增强团队观念，增强对企业和管理层的信任，完善薪酬体系。由于员工参与薪酬设计，他们在心理上会感到自己是整个企业管理团队的一员，而不是一个简单的被管理者，从而激发他们积极参与企业事务的意识，努力为企业的发展提供建议。同时，员工可以根据企业薪酬的策略和目的与管理层沟通。一方面，它可以促进经理和员工之间的相互信任，另一方面，它可以了解公司的情况，减少由此造成的不公平感。

3.在客观评价岗位的基础上，参照市场价格，提高老员工的工资水平，实行岗位与能力并重的薪酬制度。虽然公司的现金流相对紧张，但有必要合理提高老员工的薪酬水平，否则会造成很大的内部不公平。加薪是基于市场的平均水平。同时，在绩效考核尚未建立的前提下，应采用岗位工资制，这有利于留住公司创业期的老员工和关键技术管理人员，同时也有利于调动这些员工的积极性；但是，由于公司规模相对较小，部门和岗位设置不能满足新人才的需求。因此，采用能力工资制度来弥补，那些没有工作但有出色工作能力的人受到物质上的激励，他们的待遇相当于甚至高于那些有同样能力和职位的人。这样，不仅可以调动员工的积极性，还可以不断吸引外部人才到公司来。

4.尽快建立科学的绩效考核体系，实现奖金与工作绩效的挂钩。虽然科学的绩效考核体系可以在短时间内完成，但是如果没有公平的奖金发放标准，新的矛盾就有可能出现。根据每个职位的职责，可以提取关键绩效指标，并给出目标值和权重。并根据业务特点，确定评估周期、评估主体和评估流程。考核结果作为工资、培训、晋升、降职、辞退、奖惩等的重要依据。

5.调整相关薪酬结构，实施团体奖励，增加内部奖励激励。汇鑫公司培育的合作和团队文化是企业获取竞争优势的法宝。在这样的企业中，基于团队的奖励在组织绩效中起着非常重要的作用，这使人们认识到只有团队合作才能使他们受益。

越来越多的企业已经认识到，人力资源结构和薪酬体系的问题应该用科学的方法来分析，而不是薪酬越高越好，学历越高越好，而是应该有一个合理的结构。没有合理的结构，无论收入有多高，每个人的心理都不会平衡，但合理的结构可以稳定人才，即使收入相对较低。合益集团亚洲公司董事陈伟表示，薪酬水平并不能完全决定人才是否会留下。组织氛围和个人感受是留住人才、用好人才的关键因素。hay 小组发现，如果评价结果与理想状态之间有很大差距，人才就会流失。因此，成长型企业应该营造良好的组织氛围，用自己的发展前景和企业文化吸引和留住人才。