降本增效必须坚守的“四个”环节

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“没有损失项目，只有损失管理”。目前，企业预算管理存在两个主要问题:一是预算本身没有与市场和实际情况相结合，发布的预算指标与实际情况脱节，缺乏科学性和可操作性。第二，每个项目对全面预算管理的重要性和严肃性认识不足。劳务队不签合同就上台，不检查就估价，不估价就拨款甚至超拨款；项目没有认真对待预算目标，随意调整、变更和突破，导致成本增加和效益损失。有鉴于此，每个建设项目都必须树立“先算后做、干算结合、先算后做”和“施工前期看数据、施工中期干数据、施工后期议数据”的会计理念，认真落实“投标前作业成本测算、施工中施工成本控制、代理管理成本计算、责任评估数量成本、成本回收”的闭环体系。在项目运行中牢牢把握“四个务必”。首先，我们必须坚持成本预控。首先，政府经济管理部门要坚持市场导向，既要客观反映管理要求，又要充分考虑项目的实际情况，不能主观压低或故意抬高，不给新项目的盈亏指标留有余地，并及时编制和发布，以增强项目支出约束的有效性。其次，项目部应充分研究中标合同和施工图纸，根据项目报价和合同条款，科学评估项目的效益和风险，客观分析效益增长点和潜在损失控制点，提前控制项目成本损失的临界点。第三，项目部应根据规划资料、资料核算和现场调查，全面、系统地分析和研究节点建设期内的经济活动，总结和评价，找出问题，制定成本控制的改进措施，扩大空室的经济效益附加值。第二，要搞好成本核算。要全面突破产能瓶颈，提高各种资源的边际效益。项目人员配备应坚持高效率的原则，项目人员的配备应根据人员和岗位的需要、人员和设备的比例以及人员和流程之间的对应关系进行。工程材料应根据设计图纸和施工方案进行科学规划，采购应充分发挥材料集中采购电子平台的优势，广泛调研，广开货源，合理定价，有效降低采购成本；材料管理应规范储存、总量控制、配额分配、进出口登记、月度库存和过剩分析。机械设备应根据工程特点、产值和工期要求，按照“技术先进、经济合理、生产可行、维修方便”的原则进行公开招标，合理安排施工工艺和负荷，以提高设备利用率，减少设备闲置时间，降低机械班组的使用成本。工程估价应严格分包，并在现场准确收集。只要材料、设备和检验工作的估价在“数量”方面受到控制，在“价格”方面透明，其他人就不能钻空，利益也不会丧失。第三，我们必须注意变更索赔。有必要将项目与创造效率的工作很好地结合起来，并一起促进它。公司应与相关项目签订扭亏增盈责任书，结合实际情况下达二级经营创收指标，实行“扭亏增盈”集中整治。项目经理必须承担接收和支持项目的主要责任。特别是先天条件不足的项目，要充分研究施工合同和工程图纸，对照工程报价和合同条款，大胆探索，整理总结，制定对策，完善程序，进行清算，编制文件，规避风险，按时提交。不可能墨守成规，一步一步放开，真正把索赔和创收工作贯穿于项目管理的全过程，最大限度地有效提升项目的自我造血功能。第四，必须利用信息平台。成本管理需要基础业务、基础数据和规定程序的支持，其主要形式有台账、报表和审批程序等。这些方面的任何缺失、不完整和不准确的信息都会导致信息失真，过程控制和及时纠正也将失败。各单位应高度重视项目管理信息系统的建设，项目领导应率先使用，坚决消除“怕麻烦、怕宣传、怕削弱权力”的观念，通过落实工作职责、规范工作行为、固化管理流程，促进项目的良性运行，真正实现公司对各单位工作的及时控制和全面监督。(特约记者:中国铁路第二十三局第八公司邓俊义)