绩效管理探索的“知行合一”

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我们对绩效管理了解很多，但对绩效管理知之甚少。通用汽车前首席执行官韦尔奇说:“你知道，但我们做到了。

最近，一项权威调查显示，在中国企业面临的十大管理问题中，“如何建立有效的绩效管理体系？”首先。企业绩效评价是企业管理的核心内容。现代管理大师彼得·德鲁克曾经说过:“如果你不能评估，你就不能管理”。

绩效管理起源于20世纪70年代的美国，以其完善的体系、严谨的流程和持续改进的良性循环赢得了管理者的青睐，被管理学家誉为管理者的圣杯。然而，经过十多年的实践，绩效管理在中国就像一座被围困的城市。城市以外的企业急切地祈求这种“灵丹妙药”，而城市中的企业逐渐对药物疗效失去信心，并逐渐对绩效管理产生怀疑。许多企业的绩效管理过程流于形式，成为管理工作的“鸡肋”。如果没有绩效管理，就没有其他方法可以取代它，但它没有任何效果。绩效考核得不到广大员工的认可，员工不得不为考核指标而奋斗。绩效考核的结果不能与激励挂钩，企业的人力资源部门也不能因为绩效管理体系的引入而虎头蛇尾...

那么，为什么绩效管理这个帮助国外著名企业取得成功的好方法在中国企业难以实施呢？有什么我们不明白的吗？显然不是，那么有什么问题呢？有一件事极大地鼓舞了我们。当通用汽车前首席执行官韦尔奇在中国发表演讲时，一位中国企业家问道:“韦尔奇先生，我们似乎都知道你说的话，但为什么我们不能达到和你一样的效果呢？”韦尔奇尖锐地指出，你只知道，但我们做到了。这句话的意思是，从“知道”到“做”还有很长的路要走。要做好我们企业的绩效管理，我们不仅要了解真相，还要找到自己的实践方式。

那么，成功的企业做什么？

摩托罗拉人力资源管理=绩效管理

摩托罗拉认为人力资源管理就是绩效管理，他们将绩效管理分为五个部分:

一.业绩计划

制定绩效计划时，主管和员工必须就以下问题达成一致:

1.员工应该做什么？

2.这项工作应该有多好？

3.你为什么想做这项工作？

4.这项工作什么时候完成？

5.其他相关问题:环境、能力、职业前景、培训等。

在制定绩效计划的过程中，主管和员工就上述问题进行充分沟通，并最终形成签字记录。摩托罗拉的员工绩效目标由两部分组成:业务目标和行为标准。这两个部分相辅相成，有助于提高员工绩效和实现组织绩效目标。员工的绩效目标是整个绩效管理周期和绩效评估的基础。摩托罗拉设定了第一季度的业绩目标。

第二，绩效沟通

摩托罗拉将绩效管理定义为一个持续的沟通过程，在此过程中，员工和主管以合作伙伴的形式就以下问题达成一致:

1.员工应该完成的工作；

2.员工如何为组织目标的实现做出贡献；

3.用具体的内容描述如何做好工作；

4.员工和主管如何合作帮助员工提高绩效；

5.如何衡量绩效；

6.找出影响绩效的障碍并克服它们。

沟通贯穿于绩效管理的整个过程，而不仅仅是年终考核沟通。摩托罗拉强调全年沟通和多渠道沟通。它主要包括以下几个方面:

1.沟通是一个双向的过程，目的是跟踪绩效的进展，识别障碍，并向双方提供所需的信息；

2.预防问题或及时解决问题；

3.就某一问题进行定期或不定期、正式或非正式、特别的对话。

在此过程中，应形成书面记录，必要时应由主管和员工双方签字批准。摩托罗拉认为，绩效管理注重员工绩效的提高，员工绩效的提高服务于企业目标的实现，将员工和企业的发展联系在一起。

Iii .收集、观察和记录事实

对于年终考核，主管应注意收集事实，观察和记录必要的信息。包括以下两点:

1.收集与绩效相关的信息；

2.记录好的和坏的行为。

收集的信息应全面，好的和坏的都应记录下来，并写下来，必要时由主管和员工签字批准。

上述两个过程通常在第二和第三季度完成。第四季度，它进入了绩效管理的最后阶段，测试了一年的绩效。

四.绩效评估会议

摩托罗拉的绩效评估会议通常集中在一次会议上，召集所有主管人员进行全年的绩效评估。它主要包括以下四个方面:

1.做好准备(员工自我评估)；

2.根据事实而不是印象，就员工的表现达成共识；

3.评估绩效水平；

4.这不仅是为了评估员工，也是为了解决问题。

最后，将形成书面讨论结果，并将结果以面谈的形式传达给员工。

V.性能诊断和改进

该流程用于诊断绩效管理体系的有效性，并改善和提高员工绩效。摩托罗拉有一套非常有效的诊断工具，包括以下10个方面:

1.我对我的工作有明确的目标；

2.这些目标具有挑战性，但合理(既不太难也不太容易)；

3.我认为这些目标对我来说很有意义；

4.我了解我的表现(如何评估目标的实现)；

5.我认为这些绩效标准是恰当的，因为它们衡量了我应该做什么；

6.就实现目标而言，我该如何做并得到及时的反馈；

7.我得到了足够的训练；

8.公司给我提供了足够的资源(如钱、工具、帮手等)。)让我有可能实现我的目标；

9.当我达到我的目标时，我得到了赏识和认可。

10.奖励制度是公平的，我的成功得到了奖励。

以上每个项目都有五个评分标准。通过评分，我们可以了解过去一年的绩效管理水平和差距，从而弥补差距，提高绩效管理水平。此外，摩托罗拉的绩效考核表没有考核分数，而是采用分级的方法，实行强制分配。这样，我们不仅可以区分员工绩效的差异，还可以尽可能避免关于差异的无休止的争论。在薪酬管理方面，摩托罗拉也采用了简单的强制分配，而不是绞尽脑汁进行精确的联系，因为这需要时间，而且背离了绩效管理的方向。绩效管理的重点是提高员工的绩效，而不仅仅是服务于薪酬管理。

结合6σ管理的一般公司绩效管理

绩效管理周期是通过设定目标、确定障碍、克服障碍、监控与评价、奖励与引导，实现对企业绩效的全面闭环管理。然而，当一个企业的实际经营业绩低于业绩目标时，仍然没有有效的手段来提高企业业绩。6σ管理通过定义、评估、分析、改进和持续控制问题，提供了一套有效的方法来持续改进企业质量和经营业绩。绩效管理周期中的“克服绩效障碍”可以通过6σ管理周期中的“分析和改进”阶段来进行，存在的问题可以深入分析和解决。同样，绩效管理周期中的“监控和评估”跟踪通过6σ管理周期中的“控制”阶段解决的问题，以确保改进的有效性。

在有效整合绩效管理和6σ管理的过程中，为了实现组织绩效和员工绩效的双赢，通用电气的主要做法是:

1.年初，公司各部门的总经理和员工应制定各自的目标工作计划，确定工作任务和具体工作制度，并在双方协商的基础上，将该计划提交上级经理批准和确认；

2.在计划实施过程中，每季度进行一次总结，找出实施中的错误，由经理写出意见，提出下一阶段的改进目标，以便有效地监督和指导计划的实施；

3.主管经理应根据季度考核结果、年度考核结果、员工绩效和客观因素，确定员工在公司各项考核指标下的评分，撰写评审报告，并附上对评选出的优秀人物的贡献和成绩的报告，提出使用建议和指导。具有同等级别差异的员工还应附有特殊报告和使用建议；

4.员工的评估报告由本人审核签字后，由上级经理批准。中层以上的评估报告应经上级人事部门经理和总裁批准；

5.根据员工的考核结果，决定是否提高工资、晋升职务和发放奖金；根据个人职业规划和企业战略的结合，给予优秀员工培训机会；

6.年底全面评估。首先，我填写总结表，按照公司统一的考核标准衡量我过去一年的工作完成情况，得到我自己的考核等级数，并提交给主管经理审核。

葛通过考察关键绩效指标(KPIs)的实际值与目标值之间的差距，找出企业经营中存在的主要问题；然后，针对发现的主要问题和相关的主要流程，运用6σ管理，通过对影响这些关键绩效指标绩效的业务流程的深入分析和研究，找出绩效不佳背后的原因，并在必要时对业务流程进行重新设计和改革，从而有效提高关键绩效指标的绩效，彻底解决影响企业绩效提升的问题。

联想集团三层四维管的性能

联想集团将关键绩效指标法和平衡计分卡法有机结合，形成了一个新的三层四维战略绩效管理体系。

联想绩效管理的主要内容是:

1.完善岗位责任制。联想绩效管理有一个计算公式:收入= p × q × g，其中P为部门绩效评价系数；q是个人绩效评估系数；g是岗位工资。联想的岗位责任制定义为五个方面:岗位描述、岗位职责、考核标准、岗位权力和岗位待遇。在此基础上，为了平衡短期利益与长期利益、局部利益与整体利益，每个人的收入不仅关系到自己的个人努力，而且公司和部门的绩效考核结果也会影响员工的收入，从而将员工绩效、部门绩效和企业绩效三个层面紧密联系起来；

2.实施正态分布，并在不同级别设定绩效目标。联想绩效考核采用强制正态分布，分为甲、甲、乙、乙、乙、丙、丁七类，企业经理和部门经理可以根据各自业务和管理的成熟度选择不同的正态分布；同时，联想在设定指标时，尝试了以战略激励为核心的指标体系，从创新学习、内部流程、外部市场和财务结果四个角度具体化企业的战略目标，从而全面反映企业的整体绩效；

3.收入分配公式改变绩效行为。在“收入=p×q×g”的公式中，“收入”的含义不仅是员工的个人收入，也是整个企业的最终综合实力。p和Q是指导性的“旗帜”，为部门和员工的工作行为提供方向性的指导。为了获得高收入，P、Q和G都很高。在一定时期内，G是固定的(由职位和能力水平决定)，P和Q可以通过改善工作习惯、技能和努力来改变。

金蝶的“正态分布”评估

金蝶国际软件集团有限公司对员工进行“正态分布”评估，并使用“汉堡包法”与员工沟通。所谓正态分布是指员工按照固定的比例分成不同的等级。金蝶分为五个等级，即abcde。所有员工超过15人的部门都可以划分为正态分布，A为15%，B为30%，C为40%，D为10%，E为5%。这个比率是固定的。

员工的分数是根据分数来决定的，但是分数和分数之间没有固定的对应关系。由于每位经理对分数有不同的衡量标准，一位经理可能关注9 ~ 10分，而另一位经理关注7 ~ 8分，所以分数没有差异，所以必须按比例打分。实践表明，在员工人数较多的部门，员工的实际工作绩效不可避免地存在差距，这种差距一般呈现正态分布。

正态分布的结果与激励政策直接相关。得到高层次的员工，在奖金、薪酬调整、晋升、优秀选拔、轮岗、后备人员培训等方面。而得到低层员工，可能面临降级甚至淘汰的命运。

经理不会直接评判员工的评估结果，而是先描述关键事件，比如员工与顾客吵架而没有向顾客道歉。一旦描述了这些事件，员工就会做出自己的判断并得出结论。在谈论员工的问题时，我们先用“汉堡包法”表扬员工，让他们感受到詹妮弗，然后指出他们的缺点，最后表扬他们的优点，这样他们就能以愉快的心情结束谈话。“两个受赞赏的‘面包’是批评的‘填料’，员工在‘吃’的时候不会觉得太生硬。”

索尼5p评估系统

索尼使用5p评估系统来评估员工的绩效。5p指的是人、职位、过去、现在和潜力。它意味着一个人在一个岗位上的表现包括三个部分:过去的表现、现在的表现和将来的表现。你看不到他未来的成就，但你可以预测他的潜力。

索尼实行年度评估制度。年底前，每位员工将首先对自己进行评估，评估标准将在网上公布；然后员工的老板会和员工交谈。首先，分析员工的工作内容；其次，是评价员工的工作态度、团队合作精神等。

经过个人评估后，索尼还将对团队进行评估。各分公司总经理应说明对下属的评价，并说明评分的原因。作为一名经理，他应该帮助他的下属完成他们的任务，发展和提高他们的技能。如果经理的技能需要提高，他也应该在演示过程中提出目标。此外，评估每个部门，这样我们就可以掌握每个分支机构和每个部门之间的平衡。

这就是索尼整个评估系统的运行方式。评估完成后，公司明年的目标实际上已经确定。在对公司进行评估后，我们将尽快了解整个公司哪些方面需要改进。

新浪绩效管理的七件事

新浪的每个员工都知道自己的“七件事”，即七个关键绩效管理指标，包括五个业务指标和两个管理或行为指标。每个员工都可以在绩效管理体系中证明自己的价值，并通过“七件事”使自己的日常工作与公司的整体战略目标紧密联系起来。

新浪公司的高层每个人都应该写下每个季度要做的“七件事”，包括五项业务指标和两项管理指标。由高层官员组成的新浪管理委员会希望讨论每个人的“七件事”是否符合公司的战略和年度计划。一旦经过讨论确定下来，每个人的“七件事”就会分解到下一个层次，然后下一个层次会写“七件事”，这七件事会层层分解，直到基层员工。

基层员工没有两个管理指标，但有相关的行为指标。例如，如果一个员工可能想在这个季度提高他的沟通技巧，他应该计划如何提高，或者参加培训，或者参加研讨会，或者去其他部门试用。“七件事”不像是绩效评估。它们不正式，但简单实用。最重要的是它们与员工的日常行为相结合。