看企业那些“年轻”的日子

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年轻意味着朝气蓬勃，也意味着行为缺乏理性和躁动不安，这对人和企业都是如此。总的来说，中国企业应该被视为一个年轻的群体。

如果以一百年作为一个企业的生命周期来衡量，我国大量的企业一般都经历了十几年的年轻时代，开始成长和发展，并进入了企业生命周期的青春期阶段。处于这一阶段的企业通常具有以下特征:第一，经过十到二十年的努力，许多企业基本上已经度过了创业的脆弱阶段——婴儿期，具备了一定的品牌意识、一定的市场影响力和一定的资本积累，开始寻求发展壮大的机会；第二，由于缺乏较长的市场经验，在寻求发展壮大的过程中，采用的经营手段相对幼稚和单一，缺乏经受住市场考验的大型企业冷静从容的气势，总是试图在最短的时间内获得最大的影响力和利润价值，因此在发展过程中缺乏耐心、进取和急功近利。

为什么青少年企业总有这些快速成功和立竿见影的症状？

1.充满活力的“身体”和不成熟的“大脑”

在完成资本的原始积累后，企业为了实现自身的发展和壮大，必然会经历一个追求企业规模扩张的过程。

随着企业规模越来越大，市场逐渐趋于稳定和饱和，利润率越来越低，企业的增长开始放缓。然而，许多企业对这种情况缺乏足够的心理准备。追逐利润的本性使许多企业开始将注意力转向尚未涉足的行业，试图通过手段简单、见效快的多元化扩张来扩大总利润(理论上是这样)，并增加新的利润来源，而不是投入金钱和精力来进一步挖掘主营业务。

刚刚经历婴儿期和成长期的企业，无论是内部企业文化还是外部市场表现，通常都表现出强大的生命力和雄心，“无知者无畏”。这种强大的成长活力和不成熟的管理思维往往使企业失去长期的战略方向。成功的商业经验的价值被无限夸大，认为企业发展的一个时期和一个阶段的经验可以适用于所有的时期和阶段，一个行业的有效战略也可以适用于所有的行业，这导致盲目的资本运作和多元化。

2.特定历史时期行为惯性的后遗症

许多中国企业经历了一个相对温暖的婴儿期。改革开放以来，在计划经济向市场经济转型的过程中，消费者被压抑的消费欲望在计划经济时代爆发了。从供给角度看，由于政策约束和观念滞后，外资企业要么持观望态度，要么难以进入中国市场，导致市场供不应求，为企业发展提供了宝贵的保护环境，创造了舒适的发展环境。在这种背景下，中国企业完成了资本的原始积累，奠定了发展的基础。

随着改革开放进程的加快和深化，中国企业温暖的婴儿期已经结束。消费者在满足了基本的消费欲望后，开始寻找提高生活水平的产品和服务，对企业的要求也越来越高；外国强势企业对中国市场持乐观态度，政策的放松使得进入中国市场的障碍越来越小。特别是中国加入世贸组织后，越来越多的外资企业纷纷进入中国市场，开始与国内企业携手竞争。然而，婴儿期温暖舒适的发展环境给中国企业留下了如此深刻的印象，以至于许多企业在变化了的市场环境中不知所措。他们在婴儿期复制了发展经验，并继续天真地重复转型经济时代的商业模式，比如强调生产重于质量，营销重于R&D..

3.单个企业的成功演示

通用电气(General Electric)的多元化成功已经成为许多企业效仿的借口。在中国，很少有企业通过资本运营和多元化取得成功，这增强了老板们的信心。但是纵观世界各地的企业，多元化通常是一个坏主意，成功的可能性很小。在财富100强的十大公司中，有两家石油公司、两家汽车公司、两家电信公司、一家零售公司、一家金融公司和一家技术公司，只有通用电气是一家多元化企业。世界第一咨询公司麦肯锡统计了412家公司的数据。结果表明:专业管理模式下，股东回报率为22%；适度多元化，18%；多元化经营模式，trs16%。就回报率而言，专业化经营模式远远优于多元化经营模式。

孔府酒、孔府宴酒等企业曾在广告宣传上取得成功，四川长虹曾通过价格战成为彩电行业的领头羊，联想则是通过“贸工技”而非“技工贸”取得成功...急功近利的心态使企业家只看到这些企业成功的一面，却忘记了他们的危机。

4.个人英雄主义情结的延伸

二十年来，中国涌现出了许多知名企业，以及与生俱来的个人英雄主义情结。从联想集团的刘传志到万科地产的，从海尔集团的张瑞敏到长虹集团的倪，从巨人集团的史玉柱到红塔集团的褚，许多中国小企业的发展历程几乎都伴随着一个英雄的发展历程。

在企业发展的早期阶段，由于企业规模小、业务简单，组织往往需要一个具有集权倾向和人格影响力的领导者，他作为浩瀚商海的早期舵手，肩负着引领企业发展方向的重任。当组织的规模越来越大，经营的业务越来越复杂时，就需要用规范化、科学化的管理机制和管理体系来维持企业的持续发展。早期开拓者应及时调整管理理念，实行现代管理机制。然而，许多企业英雄在以往的成功和人为的高评价面前逐渐迷失了自我，强化了为了企业发展而放弃他人的精神，试图延续正在与繁荣的商业世界作斗争的神话，不愿退出历史舞台。为了实现这个目标，他们必须继续保持企业的高利润和超常发展，从而向世界证明他们的能力和实力。

急功近利不是中国企业的专利，许多优秀的国际企业也有类似的发展轨迹。

以it巨头英特尔为例。作为硬件行业无可争议的霸主，英特尔一直引领着芯片技术的发展方向，由英特尔和微软组成的wintel联盟已经成为整个pc时代的象征。在其成长道路上，英特尔并没有经历一条平坦的道路。像其他企业一样，它经历了一段青年时期的困惑。

20世纪90年代，当几家主要芯片制造商加紧研究新的存储技术并制定新标准时，由于长期竞争，英特尔巨头感到筋疲力尽。为了在一场战斗中淘汰所有竞争对手，英特尔放弃了更有前途的ddr内存技术，将所有资金投入到rambus技术上。英特尔试图利用其已获得的市场优势，营造一个短暂休息后就能获得丰厚回报的工业环境，但其草率和浮躁的心态暴露无遗。因此，在1999年，当其最强的竞争对手amd推出其技术性能全面超过英特尔芯片的athlon时，英特尔显然处于劣势，其在芯片行业的主导地位岌岌可危。

幸运的是，英特尔对形势和自身进行了深刻的分析和思考，同时做出了迅速的决定，悬崖勒马，放弃其rambus技术，追随竞争对手的脚步，重新采用ddr技术，最终扭转了局面。

英特尔的例子与大多数中国企业的错误不属于同一类型，但其本质是一样的，即急功近利，盲目追求短期效果，忽视长期核心竞争力的培养。

对于刚刚进入真正竞争状态的中国企业来说，不可能避免青春期的躁动——急功近利，因为这不符合事物发展的客观规律。对于许多寻求长期发展的中国企业来说，最重要的是合理规划组织的发展目标，培育核心竞争力，避免急功近利，追求所谓的“超常发展”。更重要的是把风险控制在自己的控制范围内，避免一错再错的局面。