员工有“知识” 管理水平需要提升

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知识密集型是研究型企业、研究机构和大型跨国公司等知识型组织的共同特征，人类既是知识创新的主体，也是知识的载体。因此，人力资源管理是知识组织管理的核心内容。

知识型组织的人力资源管理之所以不同于传统企业，是因为知识型员工在个人特征、心理需求、价值观和工作方式上有很多特殊性。

1.知识型员工具有相应的专业知识和较高的个人素质。他们具有较高的教育水平，掌握一定的专业知识和技能，同时，他们大多具有较高的个人素质，如视野开阔、求知欲强、学习能力强、知识面广等能力。

2.知识型员工追求自主，富有创新精神。他们与普通员工最大的区别在于普通员工往往只是被动地适应组织和环境，而知识型员工是组织中最有活力的个体。他们倾向于拥有一个灵活自主的工作环境，并在工作中强调自我指导。

3.知识型员工的流动性更高。因为他们拥有特殊的生产要素，即隐藏在他们头脑中的知识，他们有能力接受来自新工作和新任务的挑战，他们比传统工人有更高的职业选择。一旦现有的工作不够有吸引力，或者缺乏足够的个人成长机会和发展机会，他们就会很容易地寻求新的发展机会。因此，知识工作者更忠于他们对专业的承诺，而不是对组织的承诺。

4.很难直接监控知识型员工的工作过程，劳动成果往往难以衡量。他们的工作主要是思维活动，劳动过程往往是无形的，工作中没有明确的过程和步骤。因此，监控劳动过程既没有意义也不可能。与此同时，他们通常以团队的形式出现在工作中，以便通过跨越组织边界获得全面的知识优势。因此，劳动的成果大多是团队智慧和努力的结晶，这使得知识型员工的成就不像普通员工那样容易量化。

管理知识工作者的压力是由于迫切需要有创造力和独立思考能力的人，以及训练他们的需要。因此，知识型组织人力资源管理需要遵循以下原则:

管理者应该有一种“和谐”和“以人为本”的工作风格。知识型员工有独立的思维能力、价值观和抱负。他们经常对许多事情有深刻的理解，比如管理者，甚至在某些方面超过他们的上级。明智的管理者应该放下架子，把自己放在与员工相同的位置上，虚心接受员工的批评，并与员工讨论如何改进工作。

2.管理者应该有完全民主的“怀柔”工作方法。知识型员工通常对组织的未来发展有许多独特的建议，所以管理者必须冷静下来，与员工讨论组织的未来发展。你会发现在某些问题上，他们可能更有创意。将员工视为志同道合的合作编辑将更有利于组织的发展。

3.管理者应该既要善良又要有威望，敢于批评。知识型员工不喜欢被别人命令，而是喜欢按照自己的意愿做事。然而，当我们在一起讨论时不能达成一致时，我们需要做出决定并按顺序执行。不要担心知识工作者害怕批评。知识工作者在对待批评时可能会更加理性和客观。在批评知识型员工时，除了要有理有据之外，我们还应该注意表达以下三个意思:第一，你做得很好，但是你可以用你的能力做得更好；第二，我对你的要求和对其他员工一样；第三，你可以用同样的方式问我。

4.制度的正义比理性更重要。即使某个制度不合理，只要每个员工都得到平等对待，往往就不会有大的矛盾。系统的合理性可以根据需要不断提高，但系统实施的公平性必须始终坚持。

5.上级应该对下级忠诚。也就是说，管理者应该对员工忠诚，以换取他们对管理者的忠诚。经理应该像对待上级一样对待下属。上级要积极维护下级的利益。如果下级机关的工作出了差错，他们应该积极承担起领导责任，而不是把所有的差错都推到下级机关身上。

如何设计新的管理模式来适应知识型组织的人力资源特点？我们不妨从以下几个方面入手:

1坚持以人为本，尊重人性，培养自主、创新和团队合作的组织文化氛围

在知识型组织中，知识型员工占大多数，管理者不仅要将员工视为简单的以满足生存需求和物质利益为目标的“经济人”，还要关注员工对尊重和自我实现等高层次精神需求的追求。知识型员工比普通员工更渴望被尊重，管理者应该学会尊重、理解、关心和信任知识型员工。此外，我们应该注意员工的个体差异。以人为本，首先是尊重员工的个体差异，促进他们的发展，这体现在安排适合每个员工个性的角色和工作上。同时，组织应培育和保持自主与协作并存的组织文化，以提高员工的活力和组织的凝聚力。要建立这种自主创新和团队合作的组织文化，要求组织能够为知识员工提供与组织的双向沟通渠道，加强横向信息传递，采用双向决策机制来提高知识员工参与管理的程度。

2.充分授权，委以重任，提高知识型员工的参与意识

现代知识型组织应该更加重视员工在工作自主性和创新性方面的授权。一方面，根据任务要求充分授权，允许员工独立制定他们认为最佳的工作方法，避免通过行政命令强制发布指令；另一方面，必须为知识工作者独立从事的创造性工作提供必要的财政、物质和人力支持，以确保其创新活动的顺利进行。

在知识型组织中，员工和组织是战略伙伴关系。作为战略合作伙伴，知识工作者应该与组织的领导者一起参与决策过程。让员工参与决策过程，这是组织给予他们的最大尊重。一旦员工对组织的发展有了更强的参与意识和自主意识，他们对工作的责任感就会大大增强。

此外，它也是激励知识型员工的一种重要方式。即尝试“小马拉车”的用人理论，坚持“重人轻责”的用人原则，将10%的人才交给12个人的负担，让员工得到一个略大于自身能力的舞台。结果，“小马”感受到了组织的信任，并很快成长为“大马”。

3.实施多元化价值分配，充分激励知识型员工

“综合薪酬战略”是实现多元化价值分配体系的有效途径。所谓“综合薪酬战略”，是指组织将支付给成员的薪酬分为“外部”和“内部”两类，两者的结合称为“综合薪酬”。“外部薪酬”主要是指提供给员工的可量化的货币价值，如基本工资和奖金等短期激励性薪酬；股票奖励等长期激励性薪酬；养老金、医疗保险和其他货币福利；支付的其他货币费用，如住房补贴、汽车分配等。“内部薪酬”是指各种无法用量化货币形式表示的奖励价值，如工作满意度；为完成工作而提供的各种便利工具(如计算机)；培训机会；提高个人声誉的机会(如为一家著名的大公司工作)；有吸引力的组织文化，良好的人际关系，合作的工作环境，以及组织对个人的认可和感激。

由于知识型员工的需求是全面而复杂的，既有物质需求，又有较高的精神需求，因此“外部薪酬”与“内部薪酬”相结合的“综合薪酬战略”是实现多元化价值分配、充分激励知识型员工的有效模式。

4.实施弹性工作制，提高工作方法的灵活性和多样性

知识工作者喜欢独立工作的自由和刺激以及更紧张的工作安排。因此，知识型组织的工作设计应体现知识型员工的个人意愿和特点，避免僵化的工作规则，实行弹性工作时间和弹性工作场所。现代信息技术的发展和办公手段的改进也为人们远程办公和相互交流提供了便利条件。灵活的工作方式使员工能够有效地安排工作和休闲，从而实现时间的合理分配，明显满足了知识型员工的实际需求。

5.开展教育培训，加强人员培训，使知识型员工随着组织的发展而成长

由于科学技术的快速和多样化发展，大多数知识工作者发现他们需要不断学习新知识才能获得更多的预期收入。因此，他们非常重视组织是否能提供知识增长的机会。在信息经济时代，对人才的竞争将更加激烈，组织必须吸引和留住优秀人才。因此，在知识型员工更加关注个人成长需求的前提下，组织应加强人力资本投资，完善人才培养机制，为知识型员工提供接受教育的学习机会，不断提高自身技能，从而具备终身就业的能力。