国内企业切勿迷失在“蓝海”中

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2005年2月，哈佛商学院出版社出版了钱锦荣教授和欧洲商学院的雷尼·毛博格尼教授合著的《蓝海战略》，在世界范围内引起了巨大反响。据说它已经获得了“华尔街日报畅销书”和“美国畅销书”的称号，至今已被翻译成27种语言，打破了哈佛商学院出版社销售国际版权的记录。这本书在出版后不久就被引入中国，成为中国最畅销的管理书籍之一。

蓝色海洋战略挑战我们所熟悉的所有成功战略。它认为，在当前过度拥挤的工业市场中，激烈的竞争只能使企业陷入血腥的“红海”，即在竞争激烈的已知市场中，企业将与竞争对手争夺不断萎缩的利润。边肖通过对跨越100多年、涉及30多个行业的150项战略行动的研究，提出企业要想赢得明天，不应该与竞争对手竞争，而应该创造一个“蓝海”，即一个需求巨大的新市场，从而走上增长的道路。这种被称为“价值创新”的战略行为，可以为企业和买方创造价值的飞跃，使企业彻底摆脱竞争对手，释放新的需求。

该书颠覆了传统的战略思维，引入了“价值创新”等全新的战略概念，并提供了“战略布局图”、“四步行动框架”和“消除-减少-增加-创造”坐标网格等实用战略工具。

然而，任何理论都不是完美的，都有其局限性。治愈所有疾病是不可能的，也绝不能把它当作神来崇拜。在这个问题上，中国企业和学术界已经有了深刻的教训。

最后两篇文章作为边肖的家庭观点，为我们研究、分析和看待这一新理论提供了一个新的视角。

不要在蓝色的海风中沉醉

盲目跟风是国内企业在学习上的一个长期缺陷，而蓝海战略在中国的受欢迎程度大大超过了其在国外的认可度，因为它迎合了目前一些中国企业的心态。

正文/严亚玲

2005年在中国，蓝海战略被视为战略管理的经典学说，无数追求卓越或更高利润的企业都渴望学习，这是极其虔诚的。如今，它在中国的受欢迎程度已经大大超过了国外，这不得不令人担忧，因为它迎合了目前一些中国企业的心态。对于中国的民营企业来说，他们对寻找利润机会的气味极其敏感，但他们往往毫无准备，对建设自身资源能力的艰苦工作缺乏兴趣。纵观早期企业家的成长过程，他们都得益于敏锐的目光和冒险精神。这种成功大部分是抓住一定的市场机会带来的繁荣，市场的坚挺掩盖了企业自身脆弱性带来的风险。一旦市场机会停止或市场发展放缓，没有竞争优势的风险，企业内部管理的风险就会大面积爆发。在商品供过于求的市场环境下，在世界经济一体化和全球化的背景下，这些企业家由于其知识结构、意识形态、思维方式和管理水平逐渐不能适应企业的进一步发展而表现出“过时”的疲劳。蓝海战略的出现给一些人带来了期待已久的曙光。没有竞争的所谓“蓝色海洋”已经成为每个人都可以实现的理想，或者是身心疲惫的假设。然而，如果我们根据这一理论轻率地采取集体行动，就会导致轻率地采取集体行动。如果我们跟随这一发展，中国企业将冒着追逐巨额利润的风险大批死亡。

首先，蓝海战略的论证是将自己的理论与原有成功企业的经验相结合

蓝海战略是基于对跨越100年、涉及30多个行业的150项战略行动的研究。有人指出，要赢得明天，企业不应该与竞争对手竞争，而是要创造一片蓝色的海洋，走上成长的道路。边肖将这些企业的成功归因于蓝海战略的成功，但事实上，一个企业的成功有战略上的成功和更成功的实施；既有管理上的成功，也有文化上的成功；创新有成功，追随有成功。即使战略的成功也不能归功于“蓝海战略”。低成本战略是迈克尔·波特的三大基本战略之一。每当迈克尔·波特谈到低成本运营时，他总是以西南航空公司空公司为例。当许多人探索空西南航空公司成功的秘密时，该公司的创始人克莱尔给出了答案——“低成本战略”。中国南方航空空公司的成功归功于蓝海战略和波特的战略思想。此外，任何企业的成功都是一个系统工程，它不是一个单一的因素起作用。任何企业的成功都离不开其独特的资源和能力。正确的方向是不可能到达成功的彼岸的，更不用说“殊途同归”了。因此，将成功企业的经验归因于蓝海战略的成功并盲目效仿是不明智的。

第二，没有竞争的市场是暂时的理想状态，但绝不是正常状态

《蓝海战略》说:“击败竞争对手的唯一办法是停止试图击败竞争对手的做法。”“不战而屈人之兵”是《孙子兵法》中最高的胜利形式，但它绝不是一种普遍的形式，更不是唯一的方法。然而，蓝海战略把它作为击败竞争对手的唯一途径，这显然是不合理的。蓝海战略想把企业引入到没有竞争力的市场，这确实是一个创新的想法，也提供了实用的工具。但在某种程度上，这是一种理想化的静态思维方式。市场是一个动态的市场，非竞争市场只是经济学上的完全垄断。蓝海战略的意图是好的，但用这样的战略思维去突破市场经济的基本规律，却有点寻剑的味道。当然，这本书也说，蓝色海洋不是永恒的，也没有永远优秀的企业或行业。但是，它认为“蓝海战略往往在10 ~ 15年内赢得全世界无敌手”，这有点过于乐观，至少低估了当前的市场竞争。如果一个企业只想找到新的战略进入所谓的非竞争市场，那只是一厢情愿(除非是垄断行业)。因此，“红海”和“蓝海”是分不开的，“红海”是必然的，“蓝海”是偶然的、暂时的，甚至是高不可攀的。

第三，蓝海战略注重市场需求，却忽视了企业的核心竞争力

蓝海战略是引导企业进入一个没有竞争力的市场领域，所以没有必要关注竞争对手，似乎也没有必要考虑企业自身的竞争优势。当然，“价值创新”是蓝海战略的基石，但如果“价值创新”成为所有实施这一战略的企业的行动，那么单个企业的核心竞争力又在哪里呢？“价值创新”只是蓝海战略的基本目标，企业战略的核心应该是建立竞争优势，增强核心竞争力。一个成功的策略应该解决两个问题:第一，提供顾客想要购买的商品；第二，如何在竞争中生存和发展。客观地说，蓝海战略很好地解决了第一个问题，但是一旦“顾客需要什么”成为企业的共识，下一步就是如何建立自己的竞争优势，如何获得优势竞争地位。它不能解决这个问题。也许它认为不需要考虑，因为在蓝色的海洋中没有竞争。我们承认蓝海战略是一种竞争优势，但这种战略很容易模仿。就像麦当劳和肯德基一样，它们在产品定位、选址、经营理念和管理模式上惊人地相似，但它们在世界上也取得了巨大的成功。然而，上海的“荣华鸡”曾经以“我能开车去外国快餐去哪里”而闻名，并高度模仿“肯德基”的经营策略，但很快就打败了麦城。主要原因是什么？没有自己的核心竞争力。

第四，蓝海战略不是一个系统的商业战略，而是差异化理论的延续

蓝海战略认为，决定企业和产业兴衰的关键因素在于能否创造出强大的蓝海战略。这可能吗？一个企业或行业的起伏是什么？对于蓝海战略，企业的核心竞争力应该是不断创造蓝海的能力。这是非常重要的，但如果盲目夸大蓝海战略的作用，无疑会导致真相变得虚假。事实上，迈克尔·波特一般竞争战略中的“差异化”竞争清楚地表明，在整个行业建立独特性的实质是行业创新，尤其是对顾客价值的创新。当然，蓝海战略为差异化竞争提供了一个有用的工具，解决了迈克尔·波特在《竞争战略与竞争优势》中未能有效解决的问题，这是蓝海战略的最大贡献。然而，我们应该把蓝海战略看作是对波特战略差异化理论的后续研究，而不能独立、片面地应用它。

5.蓝海战略源于并服务于龙头企业，没有普遍的指导意义

蓝海战略是对过去100年来自30多个行业的150项战略行动的研究。所有被蓝海战略证明的企业通常都是行业的领导者和先锋。用这种方法发展起来的理论能被大多数企业采用吗？不要说这些企业的成功不仅仅源于蓝海战略。即便如此，如果企业将蓝海战略视为兴衰的关键，它们可能不会成功。想象一下，当一个企业进入没有竞争力的市场并垄断其土地时，世界上能有多少这样的市场。世界上能有多少这样的企业？显然，蓝海战略不是为公众服务的理论。因此，骏景国际首席执行官汪安伦表示:“如果你是市场的先锋，那么你实施的一定是蓝海战略，那一定是第一个走出红海竞争的人；相反，如果蓝海战略得以实施，它必须是市场先锋的行为。”但事实上，并不是每个行业和领域都有你可以挖掘的蓝色海洋，也不是每个企业都有能力和机会去挖掘。这位先驱者已经跟上了时代的步伐。曾几何时，安徽万燕是世界上第一个发明vcd的企业。根据“没有人拥有我”的理论，这是一个绝对值得的市场机会。后来，蓬勃发展的市场也证明了当时那是一片绝对的蓝色海洋。然而，市场机会不一定是企业的机会。万艳投入了大量的资金和精力做市场启蒙工作，让消费者知道什么是vcd，并下大力气培育vcd，一棵果树，由无所事事的后来者建立起来，直接收获了胜利的果实。

6.与波特战略一样，蓝海战略并不把合作视为一种战略

“不研究竞争”是蓝海战略的主要局限之一，另一个局限是蓝海战略和波特战略都存在的问题，即不研究“合作”。无论是与竞争对手竞争还是“不战而屈人之兵”，它都是实现企业目标的一种手段，而不是作为一种工具来追求的目标。那么合作、竞争和排他性应该是战略的一部分。不可否认的是，一个单一的经济实体可以通过采取不同的方式享受市场利益，而竞争力的暂时提高会剥夺其他实体的利益。然而，全球经济一体化的发展需要依靠互惠共赢，需要互补合作与和谐发展。如果你把所有的精力都放在你的客户或竞争对手身上，你可能会不经意地忽视与他人的合作，甚至会陷入“群起攻击”的境地。毕竟，单个企业的实力是有限的，所以在现实中，谁有可能成为企业的短期或长期合作者，如何开展这种合作是每个企业在制定战略时需要考虑的问题。因此，企业战略目标的实现可以通过蓝海、竞争和合作来实现。

蓝海战略的局限性让我们知道，任何理论都有其适用条件和不完善之处。企业应该根据自己的实际情况，把蓝海战略和红海战略有机地结合起来，还要在红海里掐几口，磨练水质，积蓄能量，找个地方，这样才能最终站稳脚跟，把有限的蓝海变成无限的希望。

“蓝色海洋”是一种幻觉

正文/许明天

“蓝海战略”为企业摆脱竞争提供了一套系统的方法。在这本关于战略思维的书中，边肖展示了一套经过实践证明的分析框架和工具，供企业成功创造和抓住蓝色海洋。通过对各行业众多战略行动的分析，边肖还提出了成功制定和实施蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业如何重建市场边界，关注全局，超越现有需求，遵循合理的战略顺序，克服组织障碍，使战略的实施成为战略的一部分。

然而，蓝海战略并不是一个全新的突破性理论。它只是为企业寻求差异化提供了一些途径。这本书很受欢迎，因为它的机会主义理论迎合了一些国内企业家的心理。

经过20年的改革开放，中国企业突然发现，以前的高速增长遇到了障碍，以前每年30%、50%和100%的增长已经一去不复返了。特别是一些大型企业规模达到100亿元后，几乎都遇到了增长瓶颈，出现了“天花板”效应。随着价格战、多元化和国际化，每个人都从左到右地冲，所有的18种武术都筋疲力尽，甚至他们的头都破了，他们感到筋疲力尽。此时，每个人都特别怀念过去，那是一个充满机遇的时代。只要你有勇气，做你想做的事，你就会如鱼得水。现在机会越来越少，竞争越来越激烈。

有新的机会吗？每个人都在寻找它。

“蓝海战略”迎合了这种心理，教会了每个人对“红海”和“蓝海”的现实认知，鼓励每个人放弃竞争，驶向没有竞争的充满机遇的“蓝海”。

事实上，“蓝色海洋”只是一种幻觉，只是海市蜃楼中的美丽景色。在完全竞争的市场条件下，很难实现“没有我的人”的目标，所以我们只能做得比别人更好。

因此，我们应该抛弃蓝色海洋罂粟，停止依赖机会主义，回到企业技术、产品、市场和管理的原点。

过去太多的机会让我们陶醉，却离开了企业的原点，遭受了挫折。

例如，在分析国产手机的整体撤退时，有人认为这是一个战略错误，有人认为这是技术发展不足的错误，有人认为这是来自国外品牌高压竞争的结果。事实上，国产手机被产品打败了。

这是一个充满机遇的市场，也是一个充满诱惑的行业。如果你手里有一个手机牌照，那就是黄金。你不需要开发产品、生产或销售。只要在别人的产品上贴一张网络接入卡，一部手机就能赚取几十元的贴牌生产费用。在这方面，托普是最好的选手。他从深圳买了一个手机牌照，开始销售OEM卡。据说一些代工公司每年支付给托普4000多万元。托普只收钱，代工不在乎质量和服务。无论如何，它不是在销售自己的产品。产品质量怎么可能不出错？没人关心维护。市场上每个人都打电话给托普的手机。没人敢再放托普的卡了，托普会掉下来的。

有些企业不错，想打自己的品牌，但他们觉得市场很好，不能错过。他们开发自己产品的速度太慢了。这时，韩国和台湾的企业带着原型机来找你，这款手机可以卖给你，不需要开发或生产，只要是和你的品牌一起卖的。许多企业认为，中国企业的销售网络已经征服了他们的竞争对手，所以他们只是发挥自己的优势，成为市场，成为代工企业。

最典型的是克俭。当时，三星在中国销售的产品有一个配额，所以科健拿走了三星的手机，以科健的品牌销售，实际上是在销售三星的产品。科健一度成为中国最大的手机企业，并享受着美好时光。后来，国家放开了配额管理，三星停止提供没有借用科健品牌的产品。毫无准备的柯剑突然停了下来。2003年和2004年几乎没有产品出售。

很难说是有意还是无意。当时，韩国卖给中国企业的产品中总有一些小问题，中国企业无法修复，一部手机可能需要多次修复。就这样，国产手机的品牌在消费者心目中彻底被打碎了。2005年，一些企业每月售出15万部手机，而退回维修的手机数量达到30万部。庞大的维护成本是企业无法承受的。在这方面，tcl深受其害。当时，tcl销售最多。因为质量差，卖一部手机就相当于砸了几个顾客，因为顾客会互相传播。销售突然受阻，大量库存积压，维修费用大幅增加。原始渠道庞大，成本太高。2005年第三季度，tcl在手机方面损失了超过17亿元。最后，tcl手机可能赚不到钱，但正在赔钱。

因此，金利手机的老板刘立荣表示:韩国手机毁了中国手机的声誉，也砸了中国企业的品牌。

过去，我们总是想找到成功的捷径，总是想不战而胜，不想努力生产产品和开拓市场。我们觉得太慢了，我们赚的钱太少了。事实上，一个企业不可能不面临竞争。只有诚实地制造产品、技术、质量和市场，它才能最终取胜。即使你今天发现“蓝海”没有竞争，第二天也会是竞争激烈的“红海”。你不能用直升机把自己从“红海”拯救到“蓝海”。你只能从“红海”突破到“蓝海”。一夜暴富已经成为过去。致富不会长久。只有专注于最基本的东西，如产品和技术，质量和市场，机会是永远的。

做生意没有捷径。你必须关注产品和技术，关注市场和品牌，永远不要投机。