培养“风驰电掣”的团队

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作为华北地区最大的家电制造集团之一，海信集团在20世纪90年代确立了“严格要求，积极行动”的企业风格。但是，由于种种原因，这个口号并没有真正转化为海信的内部行为准则。

2003年，董事长周厚健在海信集团管理方针的末尾增加了一句话“加强执行力”。当时，海信员工对此不太理解，甚至没有执行力的概念。一系列后续措施更好地体现了这一管理政策。今年，海信集团业务政策中与执行力相关的内容已经消失。这标志着海信的执行文化已经形成，海信已经建成一支高素质、战斗力强的管理团队。

利益捆绑的压力传递

多年来，海信已经形成了完整的压力传输系统。从集团最高管理层到各职能部门的领导，到各子公司的领导，中层干部和基层管理骨干，每个月都要准备自己的工作任务书。本任务书必须经分管领导批准后才能实施，分管领导可以在任务书中加减任务，确保重点项目。月底，负责人首先对自己进行评估，然后将任务簿提交给他的直接主管。这种压力传递系统确保了海信历史上经营战略的实现，成为海信区别于竞争对手的主要管理方式之一。

然而，随着时间的推移，海信领导层发现，月度反馈任务书有一个普遍规律，即高层干部在月度考核中得分约70-80分，中层干部在月度考核中得分超过90分，基层管理骨干一般得分100分。分数的差异表明业务压力没有得到有效传递。

2001年底，作为长期合作伙伴，三星成为海信学习管理的典范。三星派了几十名管理专家到海信教授管理知识。与三星相比，海信需要脚踏实地地掌握qc工具等基础知识，并将其应用到实际工作中。这些专家对海信主要子公司的中高层和管理骨干进行了全员生产性维护、全员生产性维护、薄膜晶体管和改进建议方面的培训。培训结束后，许多三星管理专家直接去了海信的空转让公司，集团内的其他制造公司也组织人员去空转让公司学习。

Tpi很快找到了海信的经营方向，确定了基本的经营目标，这些经营目标逐渐进一步分解为中层干部和基层骨干。海信的运营商依靠tpi准确传递压力，有效地将利益与负责人捆绑在一起。2003年，海信的人力资源机制发生了很大变化，业务指标的分解成为计算责任人绩效工资的重要依据，而任务书的加权分数只占最终月度分数的一小部分。这比仅仅依靠强制命令更为致命，而子目标的良好实现促进了总体目标的实现。海信这艘巨轮终于找到了集中的力量，这是建设执行力的重要一步。

职能管理框架

在海信多年的发展过程中，管理架构基本上是功能性的。与大多数企业的职能部门相比，效率低下、推诿搪塞、功能失效与海信的职能部门无关。

为了促进内部员工之间的沟通，海信在其内部办公平台上设立了“论坛”。对于员工在论坛上反映的一些典型案例，集团高级管理层亲自参与调查，发现没有偏见或不公正。这样，海信向所有员工传达了一个信念:企业的经营过程由许多子过程组成，单个子过程的遗漏或失误可能暂时不会影响海信的大局，但这些失误的积累会导致重大失误，给海信的发展带来不利；职能部门必须发挥其应有的作用，确保子流程的完善，以体现集团的“卓越管理”战略。

海信集团经常召开各种会议，与会者包括海信集团高层领导和子公司领导。然而，由于业务繁忙，一些关键人员往往不能按时出席会议，或缺席或迟到。因此，每次会议结束后，处罚通知都会出现在海信oa系统的员工邮箱中，被通知的人员自上而下都有参与，无论其职位高低，一律要求其在金融中心缴纳违反会议纪律的罚款。海信集团总裁办公室在通知中强调，各级人员必须遵守会议规定，不能出席会议的，按规定请假，违反规定的，予以处罚。只有大家都遵守规则，海信才能按照既定的战略目标发展。

同样，海信的子公司也是职能管理的典范。海信集团最大的子公司海信电气主要研究、开发、生产和销售crt电视、平板电视、机顶盒等家用电器，拥有数千名员工和庞大的管理团队。在这样的公司里，有许多复杂的流程和管理标准。每一项管理标准都由一个职能部门负责。违反标准的人必须受到惩罚，表现好的人也应该受到表扬。每月有数百次评估。受到处罚和表扬的人员、基层操作人员和中高层管理人员可以见证他们因遵守或违反标准而导致的结果，这些结果将与他们每月的表现相对应。这种有数百项内容的评估汇总表，见证了海信电气各职能部门行使权利、履行职责，向全体员工清晰传达了必须遵守这些标准的管理要求。

通过职能管理，海信的企业意志得到了很好的落实，执行力得到了全面提升，海信的职能管理文化成为其多年积累的企业文化的重要组成部分。

态度决定一切。

对于企业来说，态度通常决定任务的完成。有一句经典的谚语:“如果你理解它，你必须执行它，如果你不理解它，你也必须执行它。”总而言之，不管你是否理解，你必须有一个好的态度来保证任务的完成。

2003年，海信开始在集团内部推进人力资源绩效改革。在季度评估中，根据员工的得分，员工被分为五类:A、B、C、D和E，并根据标准绩效的不同比例进行支付。甲类员工和乙类员工将作为年终先进个人评选的候选人，同时被列为后备骨干力量。D类员工通常会被警告，而E类员工会立即换工作或被解雇。同时，员工的工作态度在总体评价得分中所占的比例也有了很大的提高。在通报评估结果时，直接主管必须与员工面对面沟通，明确下一阶段的成绩、存在的问题和任务，并在思想上充分沟通。海信试图通过这次改革来教育员工:要端正态度，认真对待一切工作，高质量地完成工作，才能进入甲、乙两个档次..这在一定程度上促进了海信执行力的提升。

进步教育

与传统的高压执行模式相比，海信更注重细微渐进的教育，引导员工改变思维方式，进而改变行为，从而提高执行力。

海信已经分阶段向所有中高层干部发放了与执行力相关的书籍，要求中高层干部阅读这些书籍，认真思考加强企业执行力的必要性，并写出相关的读后感受。同时，海信还购买了关于执行力的视频讲座，并组织所有管理骨干周末观看学习，让大家认识到加强海信执行力的重要性。

对于执行力不强的典型案例，海信集团通知全集团，组织企业学习。海信各子公司也传达了“秩序就是军事秩序”、“质量是海信不可逾越的底线”等强烈口号，为海信的日常生产管理和质量管理确立了有效的实施政策。

这种进步的教育一点一滴地营造了海信行政权力的文化氛围。从思维角度的转变到行为方式的转变，海信的执行力建设取得了丰硕的成果。