别让目标“盲目”

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经过多年的理论和实践探索和改进，目标管理已被证明是一种有效的、应用广泛的管理方法。然而，在管理实践中，人们很容易将目标绝对化和简单化。这个问题在js公司的目标管理运作中已经出现。

案例:

Js主要经营卧室和接待家具。随着规模的扩大，JS逐渐将其业务范围扩大到餐桌和儿童家具，但其新业务的市场表现并不令人满意。

鉴于公司生产效率低下，公司董事长没有与领导集体充分讨论就提出了未来五年的发展目标:

卧室和客厅家具销售增长20%；

餐桌和儿童家具销售额增长100%；

总生产成本降低10%；

将填补空缺的雇员人数减少3%；

建立一条庭院金属桌椅生产线，预计五年内销售额为500万美元。

通过这些具体目标的设计，预计将增加公司的收入并降低成本。

然而，公司副总经理马克思对此表示反对，称董事长根本不了解公司的具体情况，目标表面上设定得很好，但实际上根本不适合公司的实际情况。主要表现在:

第一个目标太容易了，它原本是公司最强的业务，不需要努力就可以实现；

第二个目标非常不现实。目前，公司在该领域处于弱势地位，不可能实现100%的增长；

第三个目标与第二个目标相矛盾；

第四个目标也很难实现；

第五个目标具有一定的意义，可以在不了解市场的情况下改变公司现有的基于木材的产品线的商业模式。如何确定五年内年销售额将达到500万美元？马克思认为，事情关系到企业的整体发展，发展目标的制定应该由相关人员来决定，而不是由董事长一人来决定。马克思认为他有足够的理由质疑主席，他希望主席能够通过陈述上述问题来改变即将出台的政策。

当马克思表达他的观点时，他和主席发生了激烈的冲突。董事长认为，有必要根据公司的现状实施目标管理。最直接的衡量标准是量化目标，而且所提议的量化指标已经过仔细考虑。虽然与实际情况还有差距，但这是不可避免的。经过反复讨论，董事长决定做出如下让步:各职能部门根据实际情况提出要实现的目标，然后公司进行修订；对建议的指标进行浮动处理，这将由马克思安排。目标必须量化，操作中的问题应该在操作时解决。

js公司的董事长怎么了？他怎么了？

分析:

1.设定目标的难度与企业的能力不对称

根据管理理论，目标设定应在适度的前提下略高于企业目前的生产经营能力，并通过一定的努力才能实现保证。如果目标太高，员工会因为无法完成任务而失去信心；如果目标太低，就会失去激发工作热情的意义。目标的先进性和可行性应该统一，目标的层次应该在充分认识员工能力的基础上确定，即可以从树上跳下来摘桃子。目标设定是为了激发员工的工作动机，只有能够激发员工工作动机的目标管理才是有效的。除了员工的能力之外，目标管理政策的引入还应考虑其是否能激发员工的工作动机，即设定的目标是否与员工的期望对称。

在这种情况下，根据马克思的分析，第一个目标太容易设定，第二个和第四个目标太严重根本无法实现，这说明了这一点。由于需要扩大生产和降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而迫使更多的工人离开公司，使空出现越来越多的空缺职位。在这种情况下，如何减少3%的职位空缺呢？

2.目标设定的刚性丧失了操作过程中的偶然性

从这个案例中，我们知道目标设置是用具体的数字来表示的，它描述了预期的目标，达到了目标量化的准确性。然而，准确的目标取决于设定目标的基础。如果准确的量化指标建立在不可靠的基础上，指标越准确，就越不科学。

准确量化业务目标的另一个问题是在实现目标的过程中缺乏灵活性。僵化的目标管理方法会在约束员工行为的过程中使员工的行为机械化，从而导致目标管理的低效，而目标管理应该具有充分的效率。

在这种情况下，公司董事会主席在每个方向都制定了非常具体的目标，但许多方面缺乏客观依据。用这种僵化的目标来约束员工的行为，不让员工有争论的机会，使目标管理失去了指导企业进步的意义。特别是，当马克思提出反对意见时，主席不同意，这使问题更加严重。设计刚性目标确实是必要的，但如果刚性约束超过一定限度，员工提出合理建议的渠道就会被堵塞，这可能会使企业在成长过程中失去更多的机会。

3.部门之间缺乏协调导致了目标实现过程中的矛盾

正如德鲁克所指出的，企业的目标是分层次的，同一时期企业的发展目标是多种多样的。为了扩大公司的业务并尽快扭转这种不良局面，企业同时设定了许多目标，但其中一些目标是相互矛盾的。例如，正如马克思指出的，第三个目标与第二个目标相矛盾。要增加销量，必须加强产品设计，提高产品质量，扩大生产线，开展广告宣传，这些都需要增加成本，而不是削减成本，所以增加销量和削减成本是矛盾的。这种目标管理会使不同的部门不协调——或者在实现一个目标的同时削弱另一个目标的效果；或者两个目标都无法实现。

目标管理的一般原则认为，在管理过程中要坚持协调原则，即各级目标之间和同级目标之间要进行协调，在保证子目标实现的同时，实现企业的总体目标。部门之间的不一致会导致管理者和执行者之间的信息不对称，即管理者发起的发展战略会偏重于某个部门，掠夺其他部门的资源供给，导致不同部门之间资源配置水平的差异，这种差异并不反映资源利用效率的差异。相反，资源配置丰富的部门会依靠制度优势充分享受既得利益，失去组织进步的效率；资源配置相对稀缺的部门会增加紧迫感，但会进一步提高资源利用效率。这种效率与财富的不对称会严重损害组织的整体效率，这与目标管理的初衷背道而驰。

4.同时提出了背靠背目标管理的关键原则

在这种情况下，主席同时提出了几个目标，预计所有目标将在五年内实现。当然，有些目标是别人的支持，但如上所述，有些目标是矛盾的。尤其是前三个目标，实现这些目标需要相当大的投资。如果把企业有限的资金平均投资在三个方面，结果可能是没有一个企业能够得到良好的发展。为了寻求竞争优势，企业需要在某一方面配置资源，使其具有充分的发展潜力和竞争优势，必须把关系全局、决定经营成果的内容作为企业目标的主体，而综合目标会使企业感到茫然。

5.缺乏严格的检查和评估

从目标管理运作的一般程序来看，一般包括目标建立、目标分解、目标控制、目标评价和考核等几个环节。然而，从案件本身来看，显然缺乏一个检查和评估目标完成情况的机制。这样的目标管理会导致雷声大雨点小的结果，目标管理的实施效果与行为预期之间会有太大的偏差。总的来说，评估已经成为目标管理不可或缺的一部分。关键在于考核的激励和约束功能。评估本身就是控制，从根本上把握管理的性质、目标和方向。

考核是通过制度建设来激发员工的积极性，因此考核本身具有激励和约束的双重功能:即激励先进和约束落后。但是，在我们的传统文化中，有一个由来已久的文化概念“不为贫穷所苦，而为不平等所苦”，这将使员工关注财富分配而不是财富创造，这不利于组织的进步。如果评估功能缺失，问题将回到平均主义。结果是，有效率的员工不愿意努力工作(因为他们工作更努力，但得到的却更少)，而无效率的员工不愿意努力工作(因为他们工作更少，得到的却更多)。因此，整个组织将会出现机构损失。因此，低效的评估体系和分配模式将以低效的组织或缺乏进展为代价。如果考核这一重要环节缺失，目标管理作为一个整体就没有约束和约束，目标管理就失去了存在的意义。

对策:

1.目标管理必须与绩效考核同步进行

严格的绩效考核是确保目标管理实施的基础。为了使目标管理切实可行，有必要将评价与员工激励结合起来，形成一种以目标为导向的拉动式激励来引导个人行为。

首先，评估目标应与个人目标相结合。激励应该是一个多元化的体系，但传统的激励只与狭义的薪酬和奖金挂钩。事实上，将激励与员工职业生涯设计联系起来很重要。

第二，目标应该与过程相联系。在实践中，管理者最关心的是管理的结果，这是评估员工最直接的依据。目标管理量化了工作的许多方面，成为衡量员工工作质量的“客观”依据，这将使管理者更简单地根据结果来评价员工。然而，由于不同类型的工作，不同类型的工作有不同的市场风险和不同的成功可能性。虽然这种目标管理看似公平，但对不同的员工会有很大的影响:首先，员工达到了目标管理指标，得到了管理者的认可，得到了相应的奖励和激励；在第二类中，未完成定额的员工在某些情况下可能比第一类的员工支付更多的工资，但他们不能被管理者认可，目标管理对这些员工没有激励作用；第三类，被管理者认可的员工对未来的努力没有任何明确的希望，因为他们都知道完成目标管理定额不仅需要自己的努力，而且市场机会也非常重要。然而，市场机会只是一个偶然的变量，因此会有下一步努力可能不会被管理者认可的预期，其激励效果与第二类相同。因此，这种只注重结果而不注重过程的目标管理的最终结果不会激励大多数甚至所有员工。

2.员工参与管理，协调部门之间的关系

在这种情况下，董事长没有经过调查研究和与下属充分讨论，就独立提出了目标管理指标。从某种意义上说，董事长忽视了团队的存在和重要性，没有意识到他的决定会把风险分散到所有员工身上。应该说，管理者的每一个决策都是以员工为代价做出的，而他们的决策能否被员工认可并导致他们的行动取决于员工对管理者决策所带来的好处的期望。管理层认为，员工参与管理是对员工的一个重要激励，这并不是说员工可以从中获得任何好处，而是说员工得到了管理者的充分尊重。当目标管理给不同部门带来利益纠纷和部门间资源配置障碍时，也可以通过员工参与管理的渠道及时解决。

3.采取灵活的目标管理措施

管理层收购的优势在于使管理过程更加精确，但也使管理在一定时期内保持静态。静态管理不利于适应企业不断变化的生存环境，也不利于充分调动员工的积极性。企业目标的内容和重点随着外部环境、企业管理理念和自身优势的变化而变化，因此目标应该是可变的。作为市场竞争的主体，竞争条件的变化和对自身核心竞争力的思考决定了企业在不同阶段的目标是不同的。因此，在企业发展之初，它首先设定其预期目标，其前提是企业的生存环境保持不变或基本不变，这样的分析前提就变成了一个虚假的命题。因此，僵化的目标设计看起来非常准确和客观，但这样的目标不能实现或完全实现，因为它不完全适合变化的环境。灵活的目标设计可以避免这些问题。

4.通过目标分解增强目标管理的可操作性

目标管理有效性的重点是加强其可操作性，即在每个部门完成总体目标的框架下实施，最后通过总体目标的分解落实到具体责任人。通过自下而上和自上而下的目标管理的系统设计，企业的所有员工都愿意接受企业目标并承担自己的责任。按照组织和管理的层次分解企业的总体目标，形成目标链系统。在目标分解的过程中，要注意以下几点:目标体系的逻辑要严密，目标要突出重点，通过员工的自我设计和参与，把“要我做”变成“我想做”。这样的目标设计过程实质上实现了企业目标和员工目标之间的对称性。