民企发展：无规矩不成方圆

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从许多民营企业的实际情况来看，管理基础还很薄弱。他们开始以敏锐而灵活的操作手段走向市场。在某个阶段，如果没有转型改革，他们将无法实现稳定发展。

在珠江三角洲，许多民营企业已经发展了多年，其中一些已经有了相当大的规模。他们有强烈的市场意识，顽强的生存和扎根能力，依靠中国蓬勃发展的内需市场和出口引擎向中国和世界各地销售小商品。然而，在中国市场与世界市场日益融合的今天，在能源日益紧张、中国工资成本不断上升的国际环境下，中小民营企业的道路越来越艰难。要重获竞争力，改革势在必行，但改革是一件痛苦的事，它不仅需要改掉坏习惯，还需要裁剪。从中小民营企业管理改革的咨询角度，我们可以通过以下典型案例来体验中小民营企业的改革过程。

企业a是一家从事手工业生产的企业，国内销售额和出口销售额分别占50%和50%。两个股东是亲戚，一个喜欢学习技术，另一个擅长宏观调控。在做这项业务时，他们最初是跟随别人的脚步，但他们依靠精确的市场定位、创新的产品和高毛利的空.这家企业已经从十几个工人发展到600多人。

企业遇到的问题有:生产副总裁辞职，每月停产三天，部门之间不断扯皮，生产效率低下，许多外部加工环节无法控制，原材料价格上涨，导致空.之间利润下降这时，两位老板不知道从哪里开始忙碌起来，看到企业陷入了困境。这时，作者以管理顾问的身份进入公司。

因为我认识两位老板之一的李博，很久了，我也听说过他的企业。经过一番研究，我做了以下步骤:

1.调整组织结构。

2.人治先于法治，明确责任，实行管理层绩效考核，并充分授权。当目标和责任明确，激励措施到位时，我们将坚定地优化流程。

3.生产现场的精益管理，以提高生产效率和所有员工的士气。

4.对所有员工实施绩效管理。

重建组织结构

制定计划，然后行动。重组是大局的关键，也是树立信心的时候。原结构分为四个部分:国内销售部、国外销售部、财务部和生产中心(采购、计划、车间、仓库、技术开发和质量控制)。两位老板，一位负责技术和产品开发，另一位负责所有其他部门。由于国内和国际销售是企业的强项，只有与其他部门的合作不到位，所以流程是可以调整的。财务部老板家庭成员多，但岗位设置齐全，但预算管理控制不到位，这与生产仓库混乱、材料库存不准确有关。生产中心占了企业的大部分，也是企业的一个混乱的地方。如何开始？原有结构符合一般企业的做法，但实际情况是手工艺品种类繁多(多达一千多种)，生产属于典型的多品种小批量生产模式。国外订单是按订单生产的，但国内销售不能准确估计客户需求的种类和数量，交货时间短，所以我们不得不依靠对生产和库存的估计。另外，仓库管理难度大，与其他部门的信息严重脱节。结果，仓库里有大量的货物，这些货物被严重损坏，进入仓库的货物数量很难统计，导致每个月都缺乏库存。经过一个季度三天的盘点，我们仍然不知道数据是否准确。直接导致销售查询困难、财务核算困难和效率低下。因此，仓库成为组织结构调整的第一个突破点。

手工艺品的特点是生产周期长(15天),数量大，占据了一个很大的空空间，加工环节多，电镀多，因此产生了大量的企业仓库，包括原材料仓库、备料仓库、半成品仓库、电镀仓库、包装仓库和成品仓库

因此，有必要从生产中心的组织结构设计，从采购到制造到半成品，从电镀到装配，引入物流的概念。在这样一个完整的物流环中，每个仓库都被安排在职能部门作为一个小环节来调整生产和物流缓冲，而不再由一个大的仓库部门来管理。

在整体框架假设下，生产中心分为总装配计划部(包括电镀仓库和成品仓库)、半成品车间(包括半成品仓库和备料仓库)、采购部(包括原材料仓库和包装材料仓库)、技术开发部和质量控制部，摒弃了一般企业完全按功能设计的原则。根据订单，总装计划部下达公司和外加工厂的半毛坯生产计划，以及所有出厂电镀计划和电镀件的装配，并负责协调整个订单的进度控制。公司的半坯料车间和其他外部加工厂只负责半坯料的生产计划，采购部负责确保每个生产单元的材料及时供应；质量控制部门根据物流控制原辅材料、半成品、电镀件和最终装配件的质量；技术开发部为每个部门提供模具夹具和工艺图纸。

通过这种调整，原来分割的信息单元都由大会计划部以物流方式串联起来。按照原来的结构，虽然车间包含半成品和最终装配，但通过电镀(由计划部门管理)将其与外部加工厂的内部半成品和半成品分开，然后流回最终装配。另外，各职能部门的信息不对称，导致计划部门每天都在催促生产，却不知道每天的生产进度在哪里。如果营销部门想销售一种产品，它必须去仓库检查是否有单一的产品。新的组织结构很好地解决了上述问题。各部门职能明确，信息沟通敏感，得到了所有人的一致认可，大大提高了企业的运营效率。

建立一个平稳的过程

由于组织结构刚刚建立，如何提高几个部门经理的积极性和责任感成为下一步的首要任务。结构刚刚调整。虽然从过程中责任是明确的，但在程序形成之前，正是这些管理者的辛勤工作使企业的运作不至于混乱。保持经营稳定的关键是目标绩效考核。把几个经理的工资分成两部分:一部分是基于产出的基本工资；第二种是基于目标的绩效工资，比例为2: 1。

困难在于如何设定目标。作者将各职能部门的目标集中在如何共同完成生产计划上:总装计划部门应确保国内客户持续发货，国外订单按时完成；半成品车间应保证半成品在确定的计划时间内完成，采购部应保证生产的顺利进行和物料的连续供应；技术开发中心应确保所有工艺图纸和模具夹具按时完成；质量控制部门应保证原材料、半成品和成品的质量要求。经过相互讨论，各部门的目标以及每个目标的权重分数都很快计算出来，几个经理的士气都很高，因为他们的工资在薪酬方案调整后可能会超过以前的三分之一。

然而，问题接踵而来。首先，在实施过程中，有些目标设定不切实际，或者数据收集困难，因此人们相互争论或推卸责任。目标设定后，笔者立即对各部门的流程进行了深入的了解和跟踪，并迅速调整了目标或其验证方法，因为这个问题不能拖得太慢，一旦大家失去信心，管理就会混乱。目标的完成是由企业的过程支持的。在调整目标的过程中，作者和几个部门逐渐理顺了新架构下的流程，相应的目标和数据收集也就顺理成章了。但是问题又来了，每个人的评估目标都是围绕着计划进行的。当总装计划部门进行计划评审时，所有部门都要求推迟本部门的计划时间，以便为本部门获得足够的空房间。至于这个问题，只要是和自己的利益联系在一起的，它肯定会出现。因此，笔者在进行工艺跟踪时统计了数据，并制定了计划:将半坯料车间的切割提前期和瓶颈工序的生产时间确定为半坯料的计划完成时间；采购部对物料进行分类，并按类别制定采购时间和库存；技术开发部的模具夹具完成时间列出了订单审查期间的完成时间表。这个计划一出来，每个人都没有退路，都在关注如何更好地实现目标。经过几个月的运营，该企业的订单生产周期比前一个增加了2天。

没有过程的顺利运行，就不可能顺利实现目标。目标设定两个月后，从人治向法治的过渡——制定过程——开始了。由于对组织结构的清晰思考，所有流程都得以顺利制定。从新产品开发过程到产品的测量和分析，制定了近20个程序文件和60个工作指令。各部门掀起了流动培训热潮，成立了一个主要由生产中心助理组成的监督小组进行月度检查。将检查结果以奖励和积分的形式直接落实到各部门，参与工资核算。经过近五个月的工艺操作和调整，公司的生产中心开始有序运行。

实现精益生产管理

第三步是从现场管理开始，提高生产效率和所有员工的士气。由于手工业生产的多样性，不同品种的工艺路线和工艺顺序完全不同。A企业的半空白生产计划只是一个粗略的生产周期计划，老产品容易说。经理们凭经验知道大概的时间，但新产品却不知道。工序之间的连接也是一个问题，并且后工序通常不能被组装和焊接，因为前工序的部件没有就位。中间半成品堆放在现场，但半成品被延误。生产现场的所有组织工作都在几个车间经理的头脑中。当生产量小的时候，不能犯错误，但是当生产任务长的时候，就不可避免地会互相看不见。

根据上述情况和a企业的生产特点，笔者从两点入手来提高生产效率:一是瓶颈工序必须满负荷生产；第二，所有过程必须紧密相连。在半成品车间的订单生产计划中，计划员首先根据每个车间的生产能力和生产特点向每个车间下订单。然后，每个车间主任根据生产任务分解每个产品的工序，根据车间的设备特点计算瓶颈工序所需的时间，然后根据瓶颈工序的物料需求发布前端工序的生产计划，特别强调每天列出所有工序计划并在车间板上进行标记，以便明确所有工序的生产能力和完成时间。如果剩余工序有生产能力，则应安排其他中间半成品进行加工，使瓶颈工序和前端工序的生产能力基本上能够满负荷生产。其次，对流程之间的物流联系进行了重新设计，将前一个流程的名称和下一个流程的名称添加到原来的派单中，这样流程之间的联系员工就可以清楚的知道，而不需要每次都要求管理者知道产品和物料的流向。然后，将每个生产过程的计划清单交给换模器，改变了以前产品完成后调用换模器的方式，使模具夹具能够及时准备和更换，减少了浪费的时间。

生产现场经过上述改进后，现场堆积的物料大大减少，物料速度明显提高。随后，现场管理系统被及时标准化并引入5s。一个与以前完全不同的生产车间呈现给老板，这大大增加了他的信心，并增加了一些辅助设备，以改善现场管理。

对所有员工实施绩效管理

管理者绩效目标的实现依赖于下属拥有良好的绩效目标。起初，当绩效目标管理在经理层实施时，老板建议绩效目标管理应该与员工的绩效考核同时进行。然而，考虑到目标开始时的不稳定性和过程的不完善性，稍有不慎就可能导致整个计划流产。因此，经理层的绩效管理向前迈进了一步，现在时机已经基本成熟:第一，流程的良好运作使每个岗位员工的责任目标清晰易站；第二，经理层的目标是稳定的，以下目标即使波动也不会伤害到整个身体；第三，现场管理的推广让员工和管理人员看到了希望之光，从而提高他们的绩效和兴趣。最重要的是作者在经理层进行绩效管理时已经准备好了员工的绩效计划。虽然它还没有推出实施，它已经预览了几个月，一些不同的目标已经调整。总体计划实现了稳步增长，但公司的实际成本却有所降低，因为生产效率的提高和次品的减少为公司创造了效益。员工绩效计划的实施很成功，没有出现一点小风波，这可以说是公司和员工双赢的局面。

一年过去了，生产中心的稳定运行使得销售人员在与客户沟通时不再需要检查一天订单，订单的准时到达率大大提高。订单审核和新产品开发流程的良好实施也使销售部门和生产中心之间的联系更加顺畅。同时，对采购、库存和在制品的良好管理也使财务能够立即获得数据，很好地管理预算，并大大减少仓库中的积压货物。公司正朝着好的方向发展。