美的经验：“双管齐下”的管理模式

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战略是一个组织最重要的工作，企业集团的发展离不开良好的战略和结构。战略与结构一直是理论研究的热点，也是企业面临的重要问题。同时，由于市场交易的内部化，客观上要求企业建立一个有效的、发达的层级组织，以防止无效的行政协调机制导致资源配置不合理，从而影响战略的实施。因此，在当今这个近乎残酷的市场中，企业应该采取什么样的战略和组织结构才能走出困境，这是企业最关心的问题。

自1997年以来，广东美的集团在战略和组织结构上经历了几次变化。可以说，它是中国唯一一个战略和结构变化如此频繁的大型企业集团。美的集团在家电行业的突然出现也引起了很多关注。

美的集团的起源

1968年，何香健带领23人，集资5000元成立了一个药品瓶盖生产集团，这就是今天广东美的集团的前身。当时只是一个不起眼的街头工厂，直到1980年才更名为“顺德范厂”，开始进入家电领域，1981年开始使用“美的”品牌。1985年，Midea/きだよ 0设备厂成立，随后美的继续开发家用电器，并进入新的家用电器领域，如加热器，电饭锅和电机。1987年，美的开始出口大量产品(主要是电风扇)。1992年，美的进行股份制改革，在广东省顺德市成立美的集团有限公司。1993年11月，美的集团下属的广东美的集团有限公司在深圳证券交易所上市，成为中国第一家进行股份制改革并率先上市的乡镇企业。1997年，美的原有直线职能组织结构引发了严重问题。何香坚坚决推行分业经营制度，分业经营制度的变革使美的取得了巨大的成功。2001年，美的转型为一家私营企业。

目前，美的集团总资产160亿元，员工近10万人。其主要产品有家用空调、商用空调和大型中央空调

美的在过去的三十年里取得了巨大的成就，平均增长率在20世纪80年代为60%，90年代为50%。自2000年以来，年均增长率已经超过30%。2005年，美的继续保持高速增长，集团实现销售收入(含税)456亿元。

1999年，美的商标被国家工商行政管理局认定为“中国驰名商标”，2002年被美国《财富》杂志评为“2002年中国百强上市公司”第21名。家电企业的排名仅次于海尔(第20位)。2005年8月，商务部发布了“2004年中国出口量最大的200家企业”，美的排名第57位；9月，国家统计局公布“2004年中国500强大型企业(集团)”，美的排名第59位。

美国企业战略和结构的演变

1.创业阶段

(1968-1979年)

从1968年到1979年，是美的创业阶段，从医药瓶盖厂开始，到后来的风扇厂。现阶段，中国仍处于计划经济，市场竞争不激烈，企业离战略还很远。另外，企业规模小，人员少，组织结构没有完善规范的形式。因此，企业在这十一年中没有取得长足的进步。

2.单一/主导业务周期和直线职能结构

(1980-1996年)

直到1980年风扇厂成立，美的才正式进入家电行业。现阶段，企业已经积累到一定程度，并已初具规模。与此同时，中国在这一时期也加快了经济改革的步伐，市场竞争日趋激烈。单一的产品不再适合企业的生存和发展。1985年，美的进入空并取得初步成功。在接下来的几年里，美的相继进入电饭锅、空电机调节器等业务。这时，美的开始注重战略的制定和结构的设计。由于美的当时经营的产品种类不多，以及美的私有性，美的从一开始就选择了高度集中的线性职能组织结构。

单一结构是一种集中控制结构。这种由高层管理人员管理的结构模式的建立，确实在美国早期的发展中带来了快速的增长，并为后来的进一步扩展奠定了坚实的基础。因此，在单/龙头企业中实施职能结构符合企业的发展要求。

3.相关多元化与分工体系结构的建立

(1997-2000年)

美的集团从成立到最初进入家电行业一直遵循直线型的职能组织结构，这并没有影响到当时单一产品线和简单部门的美观。然而，1997年前后，美的规模迅速扩大，产品种类急剧增加。例如，在1997年之前，美的产品主要是风扇和空，其产值不到30亿美元。1997年后，美的在短短几年内进入了and/きだ电饭锅。随着企业规模的扩大，生产仍由总部管理，总部销售五大类1000多种产品，导致产销脱节。因此，随着美的产品和业务越来越多，直线功能系统不再适用。

因此，美的在1997年重组了业务部门，成立了五个业务部门:空法规部、压缩机部(东芝压缩机于1998年收购)、家用电器部(包括风扇、饮水机、电饭锅等)。)，厨房用具部和汽车部。这一业务转型给美的带来了活力，之后其业务发展迅速，规模迅速扩大。1998年，美的事业部制改革取得初步成效。今年，美的空的生产和销售增长了80%；粉丝在全球销售冠军中排名很高；电饭煲在行业中处于领先地位；马达和小型家用电器也在最佳之列。

事业部制结构也称多事业部制结构，即根据产品/市场、地区和用户等建立事业部(或大型子公司)。每一个事业部制都具有集中决策和分散运作的特点，使最高领导从日常的生产经营活动中解脱出来，专门负责集团的战略活动。这种组织结构体现了等级制度和市场机制的有机结合，分散的业务部门和总部都负责协调、监督和战略决策，从而确保必要的协调和控制。

4.分工体系的不相关多元化与再转型

(2001年至今)

2001年，随着竞争的加剧，家电行业被描述为夕阳产业。这时，美的集团开始进入不相关的多元化行业。事业部制的建立确实解决了美的发展过快、管理不到位的问题，但并不意味着可以一劳永逸。2001年后，美的面临着与1997年相同的问题:对业务部门的管理和控制不足，管理问题出现了。随着规模的扩大，产品线太长，品种太多，导致问题严重。2002年，家电部门的风扇产品出现了大问题，库存很大，损失了一两亿元。当时，何香健意识到没有专业化就很难做大。

2002年7月，美的规模再次扩大到无法控制的局面。当时，家用电器部已经发展到有十几个产品，其内部管理严重失衡。在何湘建，家电事业部分为四个事业部:电风扇事业部、电饭煲事业部、微波炉事业部和饮水机事业部。正如美的集团有限公司总裁张合川所言:“对于美的业务单元的未来发展而言，拆迁并不是必然的选择，但根据市场情况，当产品结构和业务单元体系模式无法支持产品管理时，是时候进行拆分或合并了。”同年8月，美的空转让部实施了业务总部系统，并在空转让部下设立了三个总部，将以前相对分散的二级子公司统一管理到总部。

2003年，美的通过收购进入巴士领域，2000年小规模进入房地产领域后，加大了房地产投资。2004年3月，投资广西贺州水电项目，实施非相关多元化。无关性和多元化的发展促使美的继续寻找适合它的组织结构。此时，美的厨具业务部也出现了严重的问题，如产品太多，管控不够，财务信息不畅等。因此，厨具事业部被拆分，拆分后，各个事业部都得到了快速发展。同年，由于空监管和汽车部门的规模太大，无法控制，何翔建将他们从股份公司中分离出来，成立了一个业务总部。这一拆分也使美的经历了快速增长，其市场份额和财务业绩都有了很大提高。正是事业部制带来的成就使美的集团不断复制这一模式。

事业部制和扩张战略齐头并进

尽管家电行业已经成为中国最糟糕的商业环境，如原材料等上游资源的短缺，市场容量的下降和几乎饱和，美的取得了令人瞩目的成就。美的集团的成功依赖于自身的优势，如制度优势。美的是一家由乡镇集体企业转型而来的民营企业。这种个人主导的决策模式使得美的决策自上而下快速实施。它的机制是优越的，它的权利是到位的，它的命令可以很容易地传达给一线工人。何香坚有句名言:“企业机制的弱化和退化，比1亿元的投资失误更致命”。但是美最重要的是策略和结构的匹配。

我们发现，欧洲顶级工业企业拥有稳定且匹配的战略和结构。在发展过程中，中国的企业集团都实施了多元化战略。随着多元化经营的扩大，企业逐渐倾向于采用事业部制的结构。美的发展历程可以概括为从单一产品到多样化，从功能系统到分工系统。这也是国内外许多企业的成长轨迹。美的选择了与人结盟的多元化战略来扩张张之路，这使其能够在很短的时间内迅速扩张。同时，在实施多元化战略后，美的选择了事业部制的组织结构，并在不断适应战略和结构的过程中寻求最佳匹配模式。从美的结构调整结果可以看出，企业的发展实际上是一个结构与战略相互适应的过程。

姜汝祥(2005)指出，企业的目的无非是做大做强，而做大做强只有两种方式:专业化和多元化。专业化比多元化更难做大做强，所以企业在实际经营中往往选择多元化。如梅尔特(1986)发现，到1974年，只有14%的财富500强公司经营单一业务，而其余86%经营多元化业务。同时，当代大量的战略管理研究集中在战略多元化对企业绩效的影响上，而这些研究的前提是这些多元化的企业采用M型结构。威廉姆森(1971)从追求利润最大化的角度出发，认为M型结构的组织类型比其他组织类型(如U型结构)更有效。因此，到20世纪90年代初，几乎所有的美国大型企业都采用了事业部制的组织结构。从许多企业正在向事业部制转变的现象来看，事业部制有可能继续成为未来组织变革的主流。因为许多企业在实施事业部制后，确实提高了绩效。事业部制的盛行表明，事业部制的组织结构确实有其自身的优势，尤其是企业多元化扩张后，可以在组织结构中考虑事业部制。