透视云南红的祸之所伏

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“云南红”的迅速崛起引起了人们的关注，甚至被称为“红塔山之后的又一朵红”。然而，在走向成功的道路上，“云南红”在品牌和文化定位、资源和产品战略、渠道战略和发展战略等方面都存在着必须警惕的缺陷...

第一，经营业绩的问题:红塔山之后，是不是又一次成功？

2000年10月，“云南红”被指定为钓鱼台国宾馆国宴酒；2005年9月，“云南红”被授予“中国名牌产品”称号。一度，“云南红”成为许多人关注的对象，因此“成功”和“红塔山后的又一朵红”等词被冠以“云南红”。然而，云南红真的成功了吗？真的可以和“红塔山”相比吗？

2001年，“红塔山”在中国最具价值品牌评价中排名第一，品牌价值达到460亿元，连续七次获得“中国第一品牌”称号。2004年，其品牌价值为529亿元。根据2004年中国500强纳税人名单，红塔集团2004年纳税111.6895亿元，居全国第四位；“云南红”有近4.8亿元的固定资产，近2亿元的年销售收入和1.6亿元的税收贡献给国家和地方政府。仅从2004年1月至4月，红塔卷烟企业就生产了69万条卷烟，实现利税58.9亿元。单看这些数字，目前很难将云南红与红塔山相提并论，要成为“红塔山后的又一片红”，还有很长的路要走。

成功总是相对的和暂时的。许多企业给我们留下了惨痛的教训，如朱三、巨人、德隆、美国的安然公司、英国的巴林、日本的荣达等。这些企业能被视为真正的成功吗？显然不是，只能说他们曾经辉煌过。1992年，一家知名媒体对北京、上海和广州等10个大城市的1万名年轻人进行了问卷调查。其中一个问题是“写下你最崇拜的年轻人。”结果是:第一，比尔·盖茨。第二名，史玉柱。史玉柱以4000元开始，表演了一个神话，一年成为百万富翁，两年成为千万富翁，三年成为亿万富翁。1995年上半年，数百个单位在一个月内将他们的写作集中在巨人身上。当人们为巨人的成功而哭泣时，仅仅过了四五个月，巨人就急转直下，迅速衰落。那么，巨人成功了吗？这必须引起我们的深思。什么是成功？销售收入或利润是否达到一定数量，或市场份额达到一定规模，或获得名牌称号？显然，成功没有客观的标准。许多人将决定微软是否成功，但比尔·盖茨说:“微软离破产只有18个月的时间了。”

“云南红”作为依托云南资源优势快速发展的企业，近年来取得了一定的成绩，在云南占有较大的市场份额，但只能说是时代造就英雄。“云南红”初期，云南的红酒市场基本处于空白，空市场较大，云南红酒年消费能力不足2000吨。目前，“云南红”还很脆弱，企业文化还不完善。正如昆钢集团总裁所说:“企业是树，文化是根”。文化对企业的健康发展起着巨大的作用，而云南红在企业文化建设中需要加强。“云南红”的管理机制也不完善。云南红输给福建，退出江浙市场，主要是因为管理机制不合理，一线销售人员管理上存在诸多疏漏。的确，“云南红”已经进入了钓鱼台，进入了中国名牌的行列，但这并不意味着它成功了。静静地看，它还有很长的路要走，许多机制急需改进。

第二，定位策略的问题:塑造什么样的品牌和文化？

企业的品牌形象定位是指企业品牌在消费者心目中不同于其他同类产品(或服务)的个性风格，是企业独特性和不可替代性的基本标志。一个品牌，不管其产品的种类如何，都应该给消费者一个独特的品牌个性。品牌形象不仅要反映顾客对企业外部形象的期望，还要反映消费者对产品形象及其个性特征的向往，从而激发消费者对品牌的兴趣和喜爱。给品牌注入一定的文化内涵，形成文化品牌差异，称为文化定位。文化定位不仅可以大大提升品牌品位，还可以使品牌形象独树一帜。

一个成功的品牌应该有一个清晰的品牌形象，它反映了品牌的个性、特征、功能和属性，是品牌文化的综合反映。如果品牌形象定位模糊，将直接影响品牌竞争力。万宝路香烟刚上市时被认为是女性的香烟，因为它们有过滤嘴和低焦油含量。接管公司后，利奥·博纳觉得品牌定位不适合女性，缺乏清晰的品牌形象来支撑其品牌个性。经过精心设计，他们煞费苦心地将男性文化因素引入万宝路，并利用典型的美国牛仔形象作为品牌形象代言人来宣传产品，将他们定位为具有自由精神的勇者的象征，让人们在看到广告时能够感受到品牌的冲击。万宝路之所以成功，成为广告业的一部伟大经典之作，是因为它的品牌形象清晰完美，这显示了品牌形象定位的关键作用。但是，云南红的品牌形象定位不够清晰。

首先，一方面，“云南红”强烈主张它是云南高原的优质葡萄酒，以云南独特的民族文化和民俗风情作为其产品形象的基本标志。另一方面，“云南红”采取了依附与定位的策略，强调与法国葡萄酒的渊源关系，从资源、技术和管理的角度寻找与法国葡萄酒的亲缘关系。“云南红”频繁出现在许多新闻媒体上，并不时传达“云南红有法国血统”的信息。“云南红”搬出了法国专家的认证，称云南红的紫色葡萄园很可能是世界上唯一保存完好的古代法国葡萄品种——“玫瑰蜜”葡萄园；还有人指出，法国波尔多酿酒家族的第五代是酿酒顾问；即使是酿酒桶，“云南红”也应该强调“法国橡木桶”。那么，云南红是土生土长的“黑兄弟”，还是法国红酒的“杂种”？这样的品牌定位很容易引起消费者的误解。

其次，“云南红”始终以本土文化的神秘和法国文化的浪漫为品牌形象的核心，尊重高贵典雅的品酒理念和酒文化；声称拥有世界一流的优质葡萄资源和酿酒技术。显然，“云南红”定位于高端市场。高端意味着高价，但事实并非如此。从包装和价格上看，云南红更像是一种中低档红酒。虽然市场上有几百元一瓶的云南红，但更多的消费者知道云南红有二三十元一瓶，这在街上的商店随处可见。

品牌形象设计应根据产品本身和消费群体的层次特征来确定其形象定位，强调自身的特点，从而达到让消费者难忘的效果。例如，服装行业的知名品牌“金利来”，原名“金狮”，勇敢而缺乏优雅，与绅士身份的概念相去甚远。被改成“金狮”后，“男人的世界”的地位已经不可动摇，以至于广告人在为服装广告创意时再也不用“男人”这个词，他们担心会让人想起“金狮”，为别人做宣传。这是“金利来”结合自身品牌的高档和昂贵特点合理确定品牌形象的成功证明。然而，“云南红”却反其道而行之。由于“云南红”品牌形象的模糊性，很难给消费者留下清晰深刻的印象。目前，云南红壤高原涌现出许多以云南高原优质葡萄酒和云南民族风情为卖点的葡萄酒企业。随着这些企业的崛起，云南红以云南地域风情为卖点的品牌定位显然不再是独特的。这些企业将不再推广云南红，而是与云南红争夺市场份额。以“云南高原精品酒”和云南独特的民俗风情为代表的品牌形象也将失去原有的特色，品牌价值也将慢慢丧失。以民族文化特色为“王牌”的“云南红”在西南市场表现良好，但在失去其鲜明的品牌个性后，能否被人们所接受还有待检验。

自从“陈年老酒”的内幕被踢开后，中国酒业掀起了一股“老树酒”热，各家各户都比对方大胆。你标着“15年”，我标着“20年”和“30年”，而“云南红”于2005年9月推出了一款名为“老树葡萄1968”的新酒“紫葡萄”，它已经在弥勒东风农场生根发芽，并公布了一些数据，但为什么“云南红”的“老树葡萄1968”几年前没有推出，而只是在“老树风”吹起的时候才推出呢？这不可避免地引起了许多媒体和消费者的质疑。这种行为不仅有利于品牌推广，还会影响企业原本建立的品牌形象。

品牌形象是品牌个性的综合文化反应。品牌形象可以看作是消费者眼中的品牌印象，是消费者对品牌所有印象的总和。品牌形象的定位将决定你在什么样的群体中获得什么样的竞争力。企业在品牌建设过程中不应盲目跟风，而应注意自身的特点。

第三，资源战略的问题:未来的道路有多宽？

云南红葡萄集团的酿酒葡萄被定位为云南高原的优质葡萄。由此可见，云南红销售云南的地域特色和独特资源。它似乎有云南烟草的味道。云南烟草成名后，有一个很好的品种可以转移云南烟叶，但不能转移云南独特的气候、土地和光照条件。这时，《云南红人》也在炒作这一点。这是可以理解的。毕竟，云南确实有这样的优势。

然而，“云南红”的宣传有点“耐人寻味”，值得仔细推敲。“云南红”声称，云南红葡萄酒公司生产的“水晶干白”葡萄酒每天在15公里半径范围内用晨露采摘和压榨，平均每100颗葡萄只选30颗葡萄，高于欧洲著名干白葡萄酒产区的要求。如果是这样，如果云南红想扩大规模，它应该每30公里建一个酒厂吗？每100颗葡萄只选30颗葡萄，这似乎表明云南红对原料有很高的标准和严格的要求，但也限制了云南红的发展规模。规模效益是任何企业在发展过程中都必须克服的障碍。“云南红”限制了其在云南的资源定位，但云南的葡萄园并不多。此外，还有许多限制，如“半径15公里”和“每100人中选择30人”。“云南红”的前景有多广阔？云南红的资源定位是什么？！

4.渠道策略问题:终端控制能走多远？

云南红采用自建渠道策略进入市场。特别是在云南市场，“云南红”充分利用地理因素，采取买断酒店和店铺并控制终端的做法，在节假日给酒店和店铺几万美元，但条件是只能出售云南红，从而封锁了长城和王朝的终端，为开拓自己的市场和争取市场份额奠定了基础。但是买下这个终端会让人产生不公平竞争的嫌疑。如果每个企业都采取这样的管理策略，市场经济会是什么样的结果？这简直不可思议。公平竞争和适者生存可能会成为空的一句话。从另一个角度来看，即使控制终端的方法是公正合理的，云南红能用现有资源控制多少个终端？如果控制一个终端要花2万元，控制1万个终端要花2亿元，但2005年云南红的销售收入只有几亿元，1万个终端在全国能占多少份额？此外，“云南红”总能通过这种方式控制终端吗？谁能保证他们暂时控制的终端不会被其他收费较高的制造商挖走？在买方市场条件下，如果一个企业不以质量和品牌取胜，如果采取其他方式，只会失去客户和市场。

对于制造商和经销商之间的关系和分工，简南宫提出了“我的品牌是我的主人，你的渠道是你的主人”的观点。建南宫的这一营销主张注重品牌制造商和渠道经销商的双向市场行为，并借用了双方制造商的积极性。上海建南宫酒销售有限公司董事长甘认为，在21世纪，品牌拥有者倡导“我的品牌就是我的主人”，其核心竞争力是拥有一个强大的品牌，其核心工作是努力打造品牌的含金量，体现品牌的核心竞争力。经销商坚持“我管我的渠道”，他们的核心竞争力是拥有庞大的销售网络，他们的关键工作是不断建立、深化和完善销售网络。然而，许多企业还没有真正搞清楚谁的网络营销资源以终端为核心。毕竟，制造商从后台运行到前台，建立自己的网络，并在别人家门前控制终端。因此，一个优秀的品牌应该做的是尽一切努力打造自己的核心竞争力，打造一个强大的品牌，而不是做超出核心竞争力的事情。

现代社会是一个网络经济时代，分工与合作达到了前所未有的深度和广度，企业的界限也越来越模糊。越来越多的企业只做自己有核心竞争力的业务或流程。外包非核心业务正在成为一种趋势。这不仅是市场现实的需要，也是尊重社会分工的伟大规律。结果是可以充分发挥品牌所有者和经销商的积极性，品牌资源和市场资源可以很好地互补。从这个角度来看，“云南红”作为一个终端和自建的营销网络，即使在一定时期内发挥了作用，终究不是长久之计，也不符合现代经济发展的要求。

五、发展战略:如何平衡多元化和专业化？

曾几何时，人们对多元化经营情有独钟，包括多元化经营领域、多元化产品和多元化资产分配...似乎只有多元化才能使企业增加利润，分散风险，否则企业将失去发展机会，增加风险。

云南红着眼于整个葡萄产业，包括葡萄种苗、葡萄汁、葡萄饮料、葡萄酒和葡萄综合利用，如生物利用、化学利用和向其他方向延伸。目前，云南高原酒业有限公司、云南红葡萄酒有限公司、云南高原葡萄种苗公司、云南高原葡萄种植公司、云南葡萄研发中心、云南高原品种规划有限公司、云南恒盛酒业有限公司、云南通恒生物资源开发有限公司等企业已经形成了集葡萄种植、栽培、酿造、销售、鲜食葡萄研发、葡萄皮籽药用提取为一体的产业集团。此外，“云南红”也开始涉足旅游业。“云南红”倡议似乎是在专业化的基础上多元化的，但我想问，“云南红”多元化的道路是对的吗？“云南红”具备多元化条件吗？

多元化的第一个条件是业务相关性，这可以产生不同业务领域之间的协同作用。多元化可以分为相关多元化和不相关多元化。由于资源分散，不相关的多样化通常难以成功，这在理论界基本相同。实际上，在世界500强企业中，只有通用电气是个例外。“云南红”是一家年销售收入只有几亿元的企业，它想在许多业务内容不同、不相关的行业进行跨行业经营，如酿酒、制药、旅游开发、生物资源开发等。，其业务风险将不可避免地大幅增加。此外，医药和生物资源开发是初始投入成本高、投资回收周期长的行业。云南红有足够的人力、财力和物力来支持它吗？

多元化的第二个条件是企业核心竞争力的共享。核心竞争力是多元化经营不可或缺的基础和平台。多元化只有被不同的企业分享才能成功。那么云南红有什么核心竞争力呢？目前，除了资源优势外，我们很难看到云南红在其他方面的明显优势。然而，资源优势并不符合核心竞争力的基本特征:有价值、稀缺、难以模仿、不可替代和成长性，因此不能成为云南红人的核心竞争力。这就像云南的烟草业。“红楼”兴起后，“红河”和“严昆”也相继发展起来。没有核心竞争力，云南红依靠什么实现多元化发展？

多元化的第三个条件是良好的增长。杰克·韦尔奇曾经说过，如果你不能成为某个领域的第一或第二名，你就无法避免风险，所以不要进入这个领域。通用电气是世界上最成功的多元化公司，现在仍然是这样。云南红是不是太盲目了？酿酒、制药、旅游开发和生物资源开发的增长是什么？粗略地说，它们看起来都不错。然而，这些行业在中国都很繁荣，竞争激烈，“价格战”是一种普遍采用的竞争战略，所以几乎不可能谈论好的增长。在这些行业中，云南没有一个企业能成为中国最好的企业之一，甚至没有一个国家名牌或驰名商标，更不用说是世界最好的企业之一。

“云南红”位于西南角，取得了令人称道的成绩，获得了相应的荣誉。然而，从长远来看，奖杯和头衔毫无意义。一个优秀的企业需要和平时期的忧患意识、可持续发展的能力、不断进步和创新，才能成为百年品牌和世界名牌。我们衷心祝愿云南红一路顺风。