随时把握战略的天平重心

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在企业成长的过程中，没有一个统一的战略能够贯穿企业成长的全过程。突破企业成长瓶颈的实质是确定企业发展的战略重点，适时对战略重点进行适当调整，通过战略转移实现企业的可持续成长。

随着中国市场经济体制的逐步完善，中国企业特别是民营企业的活力大大增强，有的已经成长为大型企业和跨国公司，为国民经济做出了重要贡献。但与此同时，我们也应该看到，绝大多数企业在最初的快速增长后往往停滞在某个阶段，许多企业甚至出现发展衰退甚至死亡。随着中国加入世贸组织和相关法律法规的正式实施，中国逐步放开了对民族产业的保护。外国公司和本地企业站在同一起跑线上。中国企业面临着新的严峻挑战，中国企业的成长变得越来越重要。

边肖认为，企业成长是由战略引导的，没有统一的战略可以贯穿企业成长的全过程。突破企业成长瓶颈的实质是确定企业发展的战略重点，适时对战略重点进行适当调整，通过战略转移实现企业的可持续成长。

所谓战略重点，是指企业应该重点解决并制约企业发展的关键瓶颈问题。战略重心的变化是企业在成长过程中应该关注的关键瓶颈问题的变化。不属于企业进一步成长的最致命限制的问题不是企业当前的战略重点。当关键瓶颈问题得到解决，企业的成长不再受到约束时，企业应该将其工作重心转移到下一个企业成长的最关键的约束问题上，并加以解决。战略重点的改变不等于战略的改变。战略的变化总是围绕同一个战略重心进行的，即企业围绕特定的战略重心，针对特定环境的变化而做出的战略实施方法和路线的调整，属于战术层面。

实现企业战略重心转变的途径

改变企业战略重点的关键在于改变对企业战略制定前提和假设的认识。每个人心中都有一张关于事物前提和假设的“军事”地图，并在此基础上形成“行进路线”，指导自己的战略部署和技术方案。前提是客观环境对目标的设定、完成的可能性和所需条件有硬约束，而假设是对人们对目标任务的心理认知、完成的可能性和所需条件的软约束。这些前提和假设是支持战略成功的平台。只有改变地图上的前提和假设，才能改变策略。改变软约束，即人们对自己的约束，往往是改变客观环境带来的硬约束的前提。

1.打破战略制定的前提

打破战略制定的前提意味着企业要通过一定的渠道突破现有的资源约束。这种资源包括有形的物质资源、无形的资源、未来的资源甚至虚拟的资源。一旦资源极限被打破，企业将获得一个全新的展示空.

拿破仑曾经问了一个经典的问题:如何让鸡蛋直立起来？在保持鸡蛋完好无损的前提下，使鸡蛋直立的目标无法实现。也就是说，在不改变前提的情况下，鸡蛋直立的目标面临一个“瓶颈”，即重力和鸡蛋的椭圆形，这导致鸡蛋直立的目标无法实现。重力是人类不能改变的前提，所以只有打破“鸡蛋必须保持完整”的前提，鸡蛋才能站起来。

打破战略制定的前提是战略重心转变的必要条件。虽然战略制定前提的改变不一定会带来企业战略重点的改变，但战略重点的改变必然要求企业打破战略制定的前提。

2.打破战略制定的假设

打破战略制定的假设意味着企业应该以某种方式突破经营者头脑中的认知局限。这种局限性客观上并不存在，但人们认为它的存在是因为认知错误。一旦这种认知限制被打破，企业也将获得一个全新的展示空的房间。

上面拿破仑立鸡蛋的例子既包括前提的突破，也包括假设的突破。在完成“立蛋”任务的过程中，人们在心理认知上的潜在假设是“打不开蛋”。拿破仑首先突破了思维的局限，大胆地改变了“不能打破鸡蛋”的假设，打破了做事的软约束，从而改变了“保持鸡蛋完好无损”的前提，打破了做事的硬约束，达到了立鸡蛋的目的。

有人做过一个实验，把跳蚤放在一个玻璃杯里，玻璃杯的口部覆盖着一块透明的玻璃片。起初，跳蚤拼命地想从玻璃里跳出来，但它一再被挡住。尽管跳蚤不明白原因，但它显然逐渐发现了这种情况，并停止了跳出去的尝试。之后，实验者取下杯口的玻璃片，实际的障碍不再存在。然而，跳蚤已经放弃了尝试，杯口阻塞成了跳蚤的“认知”局限，影响了它未来的行动。中国有句老话“一朝被蛇咬，十年怕绳”，其实也是这么说的。

打破战略制定的假设是战略重心转变的充分条件。打破战略制定的假设可以直接导致战略重点的改变，但战略重点要想持续成功地改变，就需要打破战略制定的前提。

3.绘制战略“心理地图”

改变企业战略重点的核心是找到并改变战略制定的前提和假设。企业战略制定的前提是企业决定战略重心的硬约束，而企业战略制定的假设是企业决定战略重心的软约束。企业应该通过改变企业战略制定的前提和假设来寻找改变战略重点的机会，并在形势变化之前可预见地实现战略重点的变化。这项工作就像画一张企业发展的战略性“心理地图”，要求企业不断创新，大胆尝试，不仅要探测哪里是沃土和雷区，还要探测哪里曾经是雷区，刚刚成功排雷，成为待开发的沃土，并尽快占领。

企业不能被当前的竞争优势所愚弄，所以我们应该充分探索企业当前竞争优势存在和发展的前提和相应的假设体系，并分析其前提是否发生了变化，未来将如何变化，以及企业利益相关者心目中相应的认知假设是什么，以及如何使其发生变化以满足企业战略制定的前提变化的需要。具体来说，你应该问以下问题:贵公司当前运营的前提与假设和现实一致吗？现实会改变吗？你能改变对手对现实的看法吗？一旦前提和假设可以放松，就有机会改变战略重点。今天的战略重点实践和企业对战略重点的认识是明天制定战略重点的前提和假设之一。

企业战略重点转变的时机

企业的战略重点应该在什么时候改变？一般来说，当企业原有的战略重点不再是企业发展的关键瓶颈时，企业的战略重点就应该改变。因此，企业应该设计一套战略规划和战略预启动系统，预测企业未来的战略重点，并为向新的战略重点转移做一些准备工作。问题的关键在于企业如何知道改变战略重点的正确时机？因此，企业必须采取一定的措施来发现战略中心变化的机会。

1.对现有战略重点适应性的审计

企业战略重点的调整是一项系统工程，要求企业在经营管理的各个方面做出相应的调整。这种调整不仅需要投入资源，还需要时间。这意味着在战略行动的启动和战略行动的实质性调整效果之间有一个时间差。然而，当初始情况不明朗时，即危机仍处于潜伏阶段时，往往难以发现企业发展的瓶颈制约。一旦约束从隐性变为显性，企业已经非常清楚如何调整其战略重点。然而，由于战略重心调整存在时滞，企业实际上滞后于形势的变化，甚至在竞争激烈的行业中为时已晚，导致企业在竞争中失利。因此，企业必须定期审计现有战略重点的适应性，特别是考虑战略调整的时滞效应，并预测现有战略重点对未来三到五年企业发展的适应性。关键在于分析与现有战略重点相对应的企业发展瓶颈问题能否在未来三至五年内得到解决，以及继续以现有战略重点为发展方向是否会导致企业发展速度停滞或竞争力下降。

2.发现未来战略重点的趋势

企业发展的瓶颈制约导致企业无法在现有发展前提下突破瓶颈制约。只有改变发展的前提和相应的假设，才能打开一个新的发展世界。同时，在改变企业战略重点的过程中，企业必须具有前瞻性，通过战略预开提前调整战略重点，这样企业才能走在竞争对手的前面。一旦形势逆转，企业就能适应形势的变化，抓住机遇，取得成功。因此，企业必须实时跟踪外部环境和内部管理的变化，预见这种变化对企业的意义及其未来的演变趋势，预测企业未来发展的关键瓶颈问题和战略“突破”的途径。

3.“迈出第一步”并转移预测性战略重点

对于企业来说，认识到现有战略重点的局限性，预见未来的发展趋势，当然是重要的一步，但把握转移时机的关键在于什么时候转移最合适。由于战略调整的时间滞后，如果调整太慢，就会错过大势。然而，如果调整太快，太超前于总的趋势，它很可能成为因承担过高风险而死亡的“烈士”，而不是既不承担过高风险也不落后于形势的“先锋”。因此，我们不仅要预见长期发展的战略方向，还要预见短期发展的战略方向。在某种程度上，短期战略方向更为重要，因为它决定着企业应该做什么和企业的生存。企业只有一步一步踏上脚下的路，才能到达梦想中的沃土。

有许多企业通过预见战略的转变而成功的例子。例如，在20世纪80年代，在中国家电畅销、产销固定的卖方市场形势下，海尔预见到未来制造商的急剧增加，产能的逐渐过剩将带来产品质量提高的要求。通过冰箱砸门事件，员工意识到海尔品牌意味着高质量，质量差的产品永远出不了工厂大门，从而成功改变了战略重点。当国内市场开始走向质量竞争阶段，制造商开始关注质量时，海尔已经通过高质量的产品脱颖而出。20世纪90年代后半期，华为预见到国内市场的饱和，提前做出改变战略重点的安排，进军海外市场，屡败屡战，最终打开局面。随着国内电信市场寒冬的到来，公司在3g系统设备的研发上进行了大量的持续投入，而国内3g R&D牌照却一再被推迟，成功地走出了海外市场的it寒冬。

中国企业在过去的20年里取得了卓越的成就，但也经历了战略重心的转变。根据企业的具体情况和不同的发展阶段，战略重点的转移方向也不同。对大多数中小型私营企业来说，它们仍在从业务发展转向加强管理；然而，大量国有企业注重清理产权，提高公司治理效率；对于像联想集团这样在行业内取得巨大成就，但原有商业模式的有效性已经终结的大中型企业，战略重点是转向以R&D和核心技术为重点的新商业模式，甚至不惜代价收购ibm的个人电脑业务；对于像希望集团这样在原有产业中地位稳定、发展潜力得到充分挖掘的企业来说，战略重点已经转移到产业运营上，如发展重工业；一些具有前瞻性眼光和产业实力的企业甚至将战略重点转移到经济运行层面，试图通过游说活动影响国家政策或至少是舆论导向，以从根本上改变企业运行的前提。