抓规模 求效益 争发展

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2003年，在集团公司和香港公司的正确领导下，福建移动全体员工紧紧围绕“服务领先、业务领先”的战略，坚持“以客户规模为基础、以业务收入为重点”的指导思想，巩固和增强了在客户品牌、核心市场和低端产品方面的竞争优势，经受住了竞争对手创新的各种竞争，经受住了全行业利润下滑的压力，经受住了非典疫情的冲击

指导思想更加明确

2003年，公司面临诸多不利因素，如复杂多变的竞争环境、单价水平下降、电话流量急剧增加、客户价值持续下降、中国非典疫情影响、长途漫游等电话费明显下降。在认真总结市场竞争实践经验的基础上，明确提出了“以客户规模为基础，以业务收入为中心”的指导思想，即以客户规模为基础，以业务收入为中心。维护股市，发展增量市场，快速增加票据客户数量，不断提高新业务收入比重，提高新增长点收入贡献率，确保市场领先优势，确保业务收入稳定增长；坚持和实施客户品牌、集团客户和低端产品战略，以服务巩固高端客户市场，以整体解决方案占领集团客户市场，以文化培育新兴客户市场。

营销谈论品牌

为避免恶性价格竞争，促进企业内部健康可持续发展，为客户提供更优质的服务，福建移动今年大力开展品牌建设，准确定位“全球联通”、“动感地带”、“神州行”三大品牌，围绕各品牌对应的不同群体开展各具特色的业务创新和服务改进活动，如全球联通升级计划、全球联通金融论坛、动感地带新东方英语短信服务等。 通过业务整合和品牌战略，福建移动走出了价格战的阴影，形成了三大客户品牌体系和集团客户营销服务体系，有效巩固了核心市场，实现了票据客户的快速扩张。

2003年6月至9月，福建移动与东南汽车、福建电视新闻频道联合，大力开展“预存电话费提高奖、填写调查表”活动，以赠送电话费、抽奖奖品的形式回馈客户，取得圆满成功。

客户服务再认识

通过全省“打造顾客满意工程”活动，从顾客接触点入手，多渠道收集服务工作的热点、难点和焦点问题，梳理内部业务流程，合理分配各项服务成本，制定针对性的整改措施。一是建立投诉管理系统和全省电子工单系统，实施投诉调度闭环管理；增加投诉窗口的授权，缩短前台处理投诉的时间。二是后续服务要求，如统一响应标准、业务受理程序、服务体系要求、投诉受理程序等。，并颁布了《新业务启动管理办法》，以规范新业务启动测试和启动操作流程，改变“业务第一、服务补救”的被动状态。三是配合品牌建设，制定“全球联通品牌服务规范”，明确集团产品经理、集团客户经理和个人客户经理的职责分工，根据品牌提供相应的服务项目，成立专门面向全球联通客户的“全球联通贵宾俱乐部”，开展“全球联通金融论坛”等活动，合理配置服务资源；积极推进呼叫中心建设，完善186来电流程，实现GSM客户全手工优先接入，提供差异化服务，努力提高“接通率、准确率和一次性结算率”。我们还开展了免费填写账单服务、电话账单差错“双退”活动、服务明星评选活动，进一步强化了全体员工的服务意识。同时，加强了客户经理、销售人员和186名电话接线员的规范化管理，提高了客户联络点对客户的感知，从根本上提高了服务质量和客户满意度。

数据业务得到推广

点对点短信、梦网服务和来电显示的收入增长一直是新服务收入增长的主要动力。福建移动以实现数据业务收入为重点，通过产品营销和产品创新，在集团客户整体解决方案、移动信息化和对外合作方面取得新突破。同时，福建移动通过推广语音短信、彩铃、12580手机杂志、stk卡、移动信息服务，加大了新业务的培育和推广力度，扩大了数据业务的规模和影响力，进一步提高了数据业务的普及率和收入贡献率。

网络建设生产精品

为确保公司网络的领先优势，公司在规划管理中实行“预算管理、总量控制”，在项目建设中遵循“突出重点、分步建设、综合利用、效益优先”的原则，重点保证全省无线网络、统一业务平台和业务支撑系统的建设。同时，完成了gprs无线网络在全省的全覆盖，基本完成了省级干线传输网的扩容工程，实现了建设自己的县级以上传输线路的目标。

在“建设卓越数据网”活动中，通过全省短信中心和短信网关的扩容和集中改造工程，提高了系统的安全性和可靠性，有效支持了梦网业务的发展。同时，通过理顺投诉处理流程，我们可以加强网络对客户服务的支持。

boss集中改造项目完成后，实现了集中管理、集中数据、集中业务开发。同时，充分发挥boss系统、结算系统、大客户服务管理系统和数据分析系统的作用，加快业务分析系统建设。实现了离线客户的多维分析、固定报表、临时查询、预警数据挖掘模型等主要功能，在市场一线发挥了支撑作用。

公司全面推进网络管理的集中化，实现省级网管中心与省级网管的一体化，加强全网的集中监控，实现省级局数据的集中生产。通过建立科学高效的运维管理体系，以效益为中心开展网络优化工作，严格控制网络维护成本，逐步降低网络维护成本，实现网络效益最大化。

管理层努力创新

首先，公司积极稳妥推进人力资源提升工程，根据上级公司人力资源提升工程的总体要求和自身实际，稳步推进以“职位明晰、薪酬市场化、奖金绩效”为核心的三项制度改革。同时，优化创新用人机制，多渠道引进企业发展急需的人才，完善量身定制的教育培训体系，加大各级在职员工培训力度，推进职业技能鉴定，提高三支团队的岗位能力和团队沟通合作能力，更好地满足企业发展和服务提升对人力资源的需求。

二是全面落实和进一步完善管理责任制考核办法，结合公司绩效管理改革探索和开展部门成本预算管理，完善和完善规章制度相结合的预算管理制度。积极推进和完善财务预算管理制度。为了提高公司的成本竞争力，公司成立了财务风险评估小组，从财务角度对业务推广计划进行分析和诊断。通过强化和完善财务预计划、事件控制和事后监督等管理职能，努力规范和优化企业经营行为，降低企业经营风险。

三是通过信息化推动管理流程再造，实现从资金采购库存资产销售资金链的电子化流程。通过mis-hr系统，实现了职位系统、人事信息管理、招聘调配管理、绩效考核的系统化和在线化管理，优化了人力资源管理流程。通过实施办公管理系统的网络化改造，提高了办公自动化的效率，初步实现了企业财务管理、人力资源管理和日常管理的信息化，实现了统一信息平台的互访和信息共享，为企业提供了风险预警和决策支持。

企业文化结出果实

通过加强基层党组织建设，公司着力创建“五好”党支部。通过开展廉政教育，促进领导廉洁自律，落实廉政建设责任制，切实抓好反腐倡廉“六大机制”的建立和完善，通过企业内部办公管理系统开展廉政教育经验交流活动，各级领导的廉政意识明显增强。

通过员工思想政治工作研究所，号召开展读书活动，学习《致加西亚的信》和《邮差弗雷德》，引导员工将个人目标与企业发展目标相结合，树立正确的职业道德。

通过完善职工代表大会制度，积极稳妥地推行平等协商和集体合同制度，维护员工合法权益，公司企业文化建设得到大力推进，为公司的协调发展提供了源源不断的动力支持。2003年，省级公司机关荣获“省级机关党建工作先进单位”的光荣称号。莆田、南平、泉州、龙岩的省级公司机关和五个单位荣获“省级文明单位”称号，宁德分行闽东大广场营业厅荣获全国“青年文明”称号，新增三个省级青年文明。

当我停下来回头看时，我在路上留下了一个坚实的脚印，记录下了今年辛勤播种的种子。当我往下看的时候，我发现我的脚已经长出了新鲜的绿色，它向前伸展了一点。在服务和业务双重主导战略的指导下，福建移动将继续积极实现从规模发展到规模效益发展、从实证管理到分析管理、从区块管理到团队管理的转变，实现新的跨越。