做好企业“中间人”

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根据美国麦肯锡公司(McKinsey & Company)的一项调查，一个企业保持可持续发展和改革并取得更高业绩的关键因素不在于高层管理人员，而在于企业是否有一批懂得经营、管理好、沟通好、肯拼搏、脚踏实地、公平、诚实、勤奋、务实的中层管理人员。他们能够将高级管理人员的愿望和工作动能与市场对这三家企业发展的驱动力有机地联系起来，是企业愿景、战略决策和组织方案的有力执行者和组织实践者。由此可见，中层管理者是提升企业市场竞争力不可或缺的“助推器”，是企业上、下层的“调节器”和“润滑剂”。

中层管理人员设法“上升”

中层管理者必须透彻理解领导的战略目标、战略意图、战略措施、战略决策和计划，准确消化高层领导的思想，将高层决策和组织目标转化为具体的指令并下发到基层，使战略决策能够得到正确有效的传达和实施。你不能只是最高领导人的“传声筒”，你没有任何想法和理解，你机械地接受命令，你给你的下属下命令。明白一件事总比匆忙做十件事好，这样会事半功倍。

与高层管理者相比，中层管理者更接近基层员工。他们比任何人都清楚基层员工的需求。他们应该及时将基层员工的需求传递给高层管理者，以便高层管理者能够及时采取措施解决和改善基层员工的需求。

与高级管理人员相比，中级管理人员更熟悉企业的生产经营活动，更容易发现企业的问题。结合自身的知识和技能优势，他们更有可能提出切实可行的改革方案和创新措施，并为高层决策和企业发展提出建议。

中层管理者设法“降低”

通过适当的授权，明确下属的权利和责任，转移压力，使下属及时完成任务。中层管理者不必亲自动手。他们应该让做这项工作的人做他们的工作，给他们的下属一定程度的自主权。一流的中层管理者可以充分发挥下属的聪明才智，二流的中层管理者只能依靠下属的体力，三流的中层管理者只能靠自己做事。

中层管理人员在做决策前应该与员工进行广泛的沟通，让员工了解一些基本原则，如“为什么要做”、“怎么做”和“做的结果是什么”。

实施必要的监控，随时发现下属工作中的偏差，及时纠正工作中的错误，把握实施方向，确保目标和计划的实现。但是，需要注意的是，过于严格的控制会使下属对口头管理产生抵触情绪，而控制不好会使现场工作纪律难以维持。最理想的控制是通过目标管理训练下属实现自我控制。

在过程管理和结果评估中运用绩效管理的方法，可以鼓励员工改变不切实际的做事方式，学会脚踏实地地做好每一步工作的方法，最终使所有的决策计划不被夸大，而是扎根于现实并付诸实施。

在分解目标和解释任务时，我们必须使任务的安排清晰具体。同时，任务和方法都要交上来。任务分配给员工后，应在工作方法、实际操作和相关理论方面给予指导和引导，使员工在工作中学习更多的知识，提高任务的执行力，从而顺利完成分配的任务。中层管理人员设法“同行”

没有一个较大的企业或单位可以只有一个部门，所以在日常工作中，中层管理者总是要与兄弟部门的同事和员工打交道。当涉及到需要不同部门共同合作完成的任务和项目时，中层管理者应该与不同部门的同级管理者和谐相处，真诚合作，成为生死与共的“战友”。

在与兄弟部门合作的过程中，难免会遇到暂时难以协调的问题，尤其是涉及到部门和个人的利益时。当遇到问题时，中层管理者对如何解决问题的态度往往决定了这个项目的成败。面对问题，正确的态度和做法应该是企业的整体利益高于部门和个人的利益。由于企业集体利益的丧失，部门利益和个人利益成了无根之树和无源之水。因此，在合作的过程中，存在着部门和个人的矛盾。中层管理者应该采取高调的态度，把组织的整体利益放在第一位，服从局部的大局，服从“每个人”。以真诚合作的态度对待彼此，这对企业、部门的发展以及中层管理者的个人发展都非常重要。