淮北石台矿业:内部市场化之路是“闯”出来的

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面临煤炭资源枯竭、赋存条件复杂、开采困难、生产成本节约有限等诸多不确定因素。在新的经济常态下，一对政策性破产的矿山如何过着紧张、贫困、痛苦的生活？面对市场经济的滚滚浪潮，我们是应该乘风破浪，还是随波逐流？淮北矿业集团石台矿业集团在每个人都在徘徊“怎么走，去哪里”的抉择之际，清醒地认识到“善变者兴，执着者亡”的市场规律，并运用“真实、实事求是、脚踏实地”三大现实精神，坚定不移地走内部市场化道路，追求创新、变革、生存。

岗位就业的“市场化”

不要中断或站着，根据情况移动并利用趋势。

2015年，淮北矿业集团公司全面下放石台矿业等五对矿山，实行自主经营、自负盈亏的经济政策。工资在月前就已归档，顶部没有上限，底部没有保证。

早在2013年，石台矿业就严格按照淮北矿业《关于机构设置和岗位人员编制的通知》的要求整合了14个单位，104人分布在机关、地面和助理员中。同时，设立复合型岗位，建设一支“一专多能”的员工队伍。宝云一区消防队员，取暖时是消防队员，取暖后被派到物业部种树苗。

“坦率地说，市场化意味着用最少的人做更多的工作。截至今年3月，公司注册人数为2334人，在职人数为2127人，比去年同期减少406人。”人力资源部部长朱峰告诉笔者，在完全市场化的结算模式下，生产单位主动减少了岗位用工，物流单位提高了服务质量。

降低成本，提高效率，然后抓住“电动老虎”

3月份，公司用电量比1月份下降了82万千瓦时，成本下降了61.5万元，人均收入增加了289.1元。为进一步降低成本、提高效率，石台矿业制定了“十大强化”管理措施，包括“加强安全管理、生产准备、煤质控制、减员分流、供电、设备回收再利用、旧修旧利废(自主加工)、瓦斯抽排管道加工厂、政策利用”。缩小战线，缩小系统，优化人员配置，探索薄煤层大倾角开采技术，不断提高矿井服务质量，延长矿井服务年限；修订完善《供用电管理办法》，降低运输系统、风洞、变电站、风电的消耗、损耗和成本。优化头部、表面和系统，消除大马拉车现象；计价器计量，责任到单位，到人，每月考核兑现。主副井维护、井下排水等大功率设备必须采取负荷调节和避峰措施。机电部门率先动态检查办公用电，重点打击“长明灯”、“流水”现象，千方百计降低用电成本。

打破“大锅饭”

"大锅饭和铁饭碗缺一不可！"在年初的“推进市场化管理”的吹风会上，公司领导态度坚决。为了彻底打破“大锅饭”，从去年开始，石台矿业采取了一系列刚性措施“清理门户”，实行扁平化管理机制，将原有的挖掘区域(包括修复)重组为五个挖掘团队(一个修复团队)。建立专业的回收和下料团队；辅助工作，如下料、回收、后运输和驾驶、道路清洁、维护等。被剥离出来，以便隧道挖掘团队可以集中精力组织生产。团队层级建立后，每个团队将由一名队长和三名副队长领导，工资收入将与团队的工作效率挂钩。权责“捆绑”解决了以往“普惠制”时期权责不清的管理缺陷，避免了推诿扯皮的现象。

“市场化管理的最终目标是调动每个员工的积极性。”第三掘进队队长徐伟说，过去一个掘进区有三个队，哪个队生产任务紧，哪个队有保障，月末工资统一平衡；干部跟班，管理上有些疏忽。一旦出了问题，不管他是否在现场，他都应该负责管理。工人不安，干部抱怨。整合后，虽然轮班人员有点紧张，但工作却轻松多了。

搞活和放开国内市场

既然是市场化管理，我们就应该尊重市场规律，放开搞活，而不是一刀切。毕竟，每个单位的实际情况是不同的。

筹备区“ⅱ 3513工作面包清协议”启动后，全公司反响强烈，褒贬不一。在3月的市场化推进会上，建议工作面(掘进头)从放顶到收顶按单价执行；引入竞争机制，工作面(掘进头)投标，谁有能力谁就投标。4月，公司全面实施了2312北掘进头和三315工作面的 “一价”包清协议。

交通领域制定了" abc "工资差别分配制度，根据雇员的贡献对同一职位实行不同的工资，从而扩大了工资分配差距。鼓励工资的“大包裹制”，制定作业价格表，按价支付，按劳分配。鼓励团队独立管理，分散和简化管理，并赋予团队领导管理权力。劳动服务应纳入市场化管理，员工收入应与创新管理和小改革、小革命的成果挂钩。根据本区规定，凡在处理机电事故过程中“搬动救援士兵”的，按照干部、班组长、技术员三个等级，每分钟15元、10元、8元的标准支付“劳务费”。鼓励实行工资“大包裹”制度，制定工作量价目表并按价支付。新工资政策实施后，每个团队都尝到了“高效”工资的甜头，并要求裁员和提高效率。过去，高架矸石清除系统有7个人，但现在有4个人。完成矿井翻罐笼的装卸任务后，他们将集体进行高空排矸，节省下来的岗位工资将直接支付给承包队。

2月，建议在翻笼左侧开辟一条铁路“附加线”，将货车从主轴的地下开口处装车，然后直接拉到矸石架头，减少翻笼的二次转运环节，提高工作效率。

个人贡献和集体利益是联系在一起的

以员工为市场导向管理责任主体的单位不仅仅是一个运输领域。第一煤矿区分析了各岗位的工资差异，制定了将个人贡献与集体利益相结合的市场分配方法。

“如果4月10日有26人参加早班，则该班的总工作量为21510分，工作量系数1.18是排除总人数和标准分后得出的。上夜班时，由于出勤少，工作多，团队效率达到1.41。换句话说，在同一个班，夜班工人的收入是早班工人平均收入的0.23倍。”

“包清协议”实施后，最受感动的是煤矿区区长杨洪武。春节后的几天里，杨洪武把自己关在办公室里，查看图纸，计算数据，想了好几天的办法和措施。

“每个人都出来挣钱养家。这也是一门课。人们挣300英镑，得到200英镑。员工有情绪，团队不容易团结。”量化和清晰的工作分配计划，加上目标和职位之间的比较，将会激发积极性，因此团队领导不必担心，员工会主动找到工作并获得工作积分。团队和团队比割煤和互相竞争更有效率。

团队单元的激活推动了地区团队的整体工作。3月，一矿区生产原煤5.205万吨。4月，该公司签署了包销协议，月产量为6.6万吨，奖励20万吨。“如果生产任务能够顺利完成，区队的人均工资至少是6350元。”采访结束时，杨洪武表示，只要卸煤系统不受影响，就能保证完成任务。

(陈春秋)