核心员工如何划分?

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当今，产业转型的两个重要演进趋势是全球化和信息化。这种转变迫切要求组织具有灵活性、快速反应能力、创新能力，并以低成本保持竞争优势，这将对包括员工职业生涯管理在内的人力资源管理产生深远的影响。企业需要创新人力资源管理，对不同性质的员工实行分级分类管理。一方面，它可以降低劳动成本，保持企业用人的灵活性；另一方面，它可以吸引、激励和留住企业的核心员工，从而提升企业的核心竞争力，从而保持其持续的竞争优势。

谁是企业的核心员工？

人们在谈论核心员工时，通常把管理者、技术人员等员工视为企业的核心员工，或者一般把知识型员工等同于企业的核心员工，但事实并非如此。的确，从员工人力资本的角度来看，管理者、技术人员或知识型员工的人力资本存量大于普通体力劳动者，他们往往对企业贡献更大。然而，对于一个特定的企业来说，由于各种原因，拥有大量人力资本的员工可能不会对企业的核心竞争力做出很大的贡献。因此，从企业的角度来看，企业的核心员工具有特定的含义。

我们从两个维度对员工进行分类:员工人力资本的战略价值和独特性，即从核心能力的角度对核心员工进行严格的定义。

这里定义了人力资本的战略价值。与人力资本的雇佣成本相比，这种人力资本能够带来更多与顾客价值相关的战略利益，这可以用以下公式表示:价值=收入/成本。一方面，人力资本的价值取决于其对企业竞争优势或核心竞争力的贡献；另一方面，它还取决于企业雇用员工所需的招聘、培训、工资和福利费用。在人力资本战略价值维度上，我们可以将企业人力资本分为高价值和低价值。如果员工能帮助企业创造更多的客户价值或降低成本，那么他们就有很高的价值；相反，只有低值。

人力资本的独特性在这里被定义为人力资本对一个企业来说稀缺和特殊的程度。判断独特性的指标之一是员工的技能是否对企业特别有益。人力资本的独特性体现在:(1)它不能随意从市场上获得；(2)购买和转让困难；(3)其技能难以复制和模仿；(4)仅适用于某一企业；(5)通过在职经验发展；(6)将自己与竞争对手区分开来。一般来说，人力资本的独特性可以提供竞争优势的潜在来源。

值得注意的是，人力资本的价值和独特性不是一成不变的，它受到许多因素的影响，如企业并购、战略调整或转型、技术变革以及人才市场供求关系的变化。

对于企业来说，理论上认为:(1)战略价值高但独特性低的员工可以称为一般员工，如总工程师和会计师。这些员工与企业所需的核心能力直接相关，能够为企业的战略目标做出贡献，但他们的知识和技能很普通，很容易在劳动力市场上获得；(2)战略价值和独特性低的员工可以称为辅助员工，如程序员和临时工。这类员工与企业的核心能力间接相关，企业的核心能力往往是操作性的角色，拥有市场上容易获得的普通知识和技能；(3)战略价值低、独特性高的员工可以称为联盟员工。这些员工与企业所要求的核心能力间接相关，并且具有非常特殊和困难的知识和技能，因此他们相对稀缺，比如兼职的R&D大学人员和法律顾问。

只有具有高度战略价值和高度独特性的员工才能被称为真正意义上的核心员工，如微软R&D公司的人员、默克制药公司的设计工程师和药物研究人员。这些员工直接关系到企业的核心竞争力，能够为企业的战略目标做出贡献，掌握企业的特殊知识和技能，是企业最有价值的人才(如下所示)。

企业的核心员工

职业管理

现代企业员工职业生涯管理是指企业组织为实现企业和员工的目标而采取的一系列开发员工潜能的措施，涉及雇佣关系、职业生涯管理职责、职业生涯管理的具体形式(如工作设计、职业生涯发展轨迹、培训与发展)等诸多方面。核心员工人力资本的特征是其职业生涯管理的基础。

1、雇佣关系和职业管理责任

总体而言，企业核心员工的职业生涯管理由企业和员工共同实施，采用以组织为家的长期承诺的雇佣关系，以及以内部发展为特征的职业生涯管理形式。

对于企业来说，核心员工拥有能够为企业赢得竞争优势的特定技能。这些技能很难在劳动力市场上公开获得，它们给企业带来的战略利益远远超过了雇佣和培养它们的管理成本。企业将其视为寻求竞争优势的唯一武器。建立以组织为家的雇佣关系，实施内部发展和长期雇佣，将诱导核心员工的大量有效行为，促进核心员工从事企业特有的学习活动。为了保护人力资本投资，鼓励对企业长期成功的承诺，企业需要给予这些员工很大程度的就业保护，这样企业才能避免人力资本的流失，实现员工创造价值所带来的利润。如果一个企业想要有长期的竞争力，即使核心员工倾向于流向好的企业，实施旨在发展和关爱员工的职业生涯管理仍然是一个双赢的策略。世界上许多成功企业的经验证明了这一点。

对于员工来说，虽然核心员工是核心竞争力和竞争优势的来源，但由于他们的许多技能都是企业特有的，在开放的劳动力市场上只有很低的市场价值，因此核心员工最担心企业采取机会主义的战略行为，将他们锁定在就业游戏中。因此，当这些员工以企业为家，把他们的承诺和忠诚投入到企业中时，他们也希望企业能给他们一种归属感。

因此，企业和核心员工需要相互沟通，建立相对稳定的相互承诺和忠诚的雇佣关系，在合作中共同成长。

但是，由于企业发展的内外部环境多变，很多时候，企业并不是不愿意做出承诺，而是客观上很难做出真正的长期承诺。企业要想更好地应对环境的变化，就应该对核心员工的职业生涯管理负责，在管理“共同成长”的同时，实施“共担风险”的危机管理。这样，一方面，他们可以吸引、激励和维持核心员工，另一方面，他们也建立了人才退出机制。

从本质上讲，核心员工对企业的忠诚是建立在职业忠诚的基础上的，职业忠诚与企业利益基本一致，能够发挥自身的价值。企业首先是自己创业的舞台，然后是自己暂时的“家”。因此，员工自身有责任为其职业生涯管理承担重要责任甚至主要责任。

2.基于组织承诺和双方责任的职业管理形式

企业在进行具体的职业生涯管理时，注重与核心员工建立相互承诺和忠诚的雇佣关系，可以从以下几个方面做出努力:(1)在组织结构和工作设计上，强调充分授权和客户导向，核心员工可以以战略导向在相当大的范围内控制资源，并根据企业面临的内外部环境和客户需求的变化，对工作流程和运作流程进行必要的调整；(2)在核心员工的开发和配置上，企业应加大投入，大力开展在职培训，鼓励员工“边干边学”，培养具体独特的体验式学习技能。同时，根据核心员工可能的发展潜力而不是现有的知识和技能，对员工进行聘用和配备，并结合企业和员工的需求，制定详细的员工职业生涯规划，为员工开辟内部晋升渠道；(3)在考核和激励方面，注重员工的战略贡献，实现薪酬支付因素从岗位导向向以人为本的转变，强调对知识、能力和团队意识的重视，从而鼓励员工发展和掌握企业特有的能力，增强员工的归属感和成就感。

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