要文化不要武化

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如今，越来越多的企业家明白，除了企业的财务价值，他们还需要追求更多的非财务价值，以维持企业作为一个具有商业功利目的的人本组织的运营需求。企业文化建设是培育非财务价值的努力之一。

首先，企业文化不是老板的个人文化。作为法人，企业由自然人组成，并超越自然人。与普通自然人相比，企业应该具有更强的组织理性:以系统的形式确认每个人的意义，即使老板的意义应该由每个人来讨论，看它是否会成为一个系统；将其他公司的优势、从mba项目中学到的知识、消费者反映的意见以及员工团队的愿望纳入公司的工作计划和工作职责中；此外，一个企业应该通过发言人、销售人员和营销团队不断向他人证明它是一个有着一致规则的优秀企业。通常情况下，老板有创业的激情，独特的愿景和对自己职业生涯不寻常的责任感，但这可能不是员工愿意接受的文化，也不是职业经理人愿意坚持的文化。组织文化更有可能通过组织中参与者的交流而形成。这意味着企业文化更有可能是在组织的民主生活中形成的共识，而不是企业老板的个人修养收入，也不是强调领导者决策的“精英文化”。

第二，这是企业文化，不是企业武术。文人，文也。多线文化建设的基础是认识到人们的价值观、能力和行为的多样性。在选择了员工和消费者之后，事实上我们能够有效改变他们的地方很少，但是我们通常需要接受公众和员工的个性和能力的现实，并借助有效的沟通手段建立共识；在能力建设和知识管理的帮助下，这种交流的规律性、有效性和进展是可以保证的。当然，我们说一个真正的企业文化应该建立在最初拥有同质团队成员的基础上。因此，当管理者和员工选择方向时，人力资源管理工具可以根据行业特征、商业模式和领导个性的需要在这方面提供有效的帮助。团队成员一旦形成，就可以通过团队建设和团队互动交流工具来支持团队的运作和成长；我们还可以借助一些营销策略和技术进行市场细分、产品设计和媒体传播，选择消费者，找到我们需要充分沟通的目标群体。这些内部和外部行为，在很大程度上，显示了一个持续的选择和沟通的过程，而不是仅仅依靠格式系统，设计命令口号，有步骤的训练，依靠严格的奖惩。

第三，灵感或系统的选择。企业文化中不乏经验，但少数企业家的经验并不等于一个组织团队的意志，某个时期的经验也不是永远适用的。企业文化不是一个普遍而一致的系统，有几种不同类型的企业文化系统。许多企业开始自己的企业简单和鲁莽，没有系统的文化因素。当他们成为一个大规模的组织，他们需要一定的文化体系来加强他们的管理效率。在选择文化系统时，应该注意资源和系统的匹配。拖拉机不适合飞机发动机，小型初创企业不适合使用所谓的通用电气模式；第二，注意文化系统的一致性。一些企业的主要管理人员读了很多书，但他们不知道他们所涉及的知识属于不同的系统，这些系统几乎没有拼凑在一起，或者看起来相当花哨，或者所有部分都是偏好的，但是它们缺乏内在的系统性和兼容性，所以它们实际上不容易使用。企业文化管理的基本途径是以制度取胜，建立制度，适应制度，完善制度。这是