“雄鹰”计划写蓝图

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刘始终坚持一业为主、多业并举、全面发展的方针，成功地走上了自筹资金、自主经营、自负盈亏、自我发展的道路。目前，开元集团的供热面积已达780多万平方米，成为青岛市大型供热企业之一。多元化发展已初见成效。集团现有16家子公司，总资产13亿元。

刘一直把“在发展中追求价值最大化，在创新中迎接新的环境挑战”作为自己的企业精神。为此，刘为设计了一个十年发展的“雄鹰”企业计划。他解释说，如果开源热电业务布局是横向发展的，那么“鹰”发展计划就是一幅立体图，向人们展示了一个纵向发展的价值链，实现了功能链的升级和整合。该价值链的增长战略是:以火电为基础，通过从前到后延伸价值链，降低运营成本，为火电提供市场开发，通过发展居者有其屋、橡胶、化工、建材等行业为集团创造新的利润增长点。

刘指出，在这个“鹰”计划中，开源价值链项目是一个“鹰”的腾飞。用这只“鹰”来描述开源集团的十年发展战略规划，可以设计如下:开源火电是第一只鹰。由于火电是开源业务发展的基础和主营业务，是集团提供稳定现金流和收入的主要渠道，也是集团其他行业提供信用担保和成本竞争的优势；开源橡胶是鹰的左翼。低成本的电能和热能是开源集团的资源优势和成本优势，这种资源优势和成本优势与高能耗的橡胶行业相结合，将为开源集团的火电行业发展提供巨大的市场。开源建筑材料是鹰的右翼。灰渣是热电生产过程中产生的附着生物，这些工业废弃物的综合利用技术已经相当成熟。本集团的资源优势和原有的基本化学优势使开源集团具备了在R&D生产新型环保建材的条件，以支持热电的发展，并为开源置业者的发展提供产品；开源化工是雄鹰的脊梁。低成本的热电资源为开源集团进入高能耗的基础化工和精细化工行业创造了条件，化工行业的推出也将为本集团的橡胶和建材行业提供助推力；开源房屋所有权是鹰的肚子。开源热电发展的初步布局的完成和热电的发展显著提高了区位增值优势。开源地产将利用开源火电行业稳定的资金流，整合企业的竞争优势，致力于工业园区和楼宇的经济发展，实现集团的招商规划，聚集社会资源。同时，作为雄鹰之腹，开源地产应该是集团公司的大本营；开源物流是鹰的脚。通过统一煤炭采购平台，集团降低了采购、仓储和运输成本，以煤炭管理为主营业务，并通过价值链(如煤炭深加工)向前推进，为开源火电提供低成本燃料，为集团化工、橡胶和建材行业建立高效快捷的流通渠道；开源文化是鹰的心脏。企业文化是开源集团价值链的核心，是其他企业无法模仿的核心竞争力。企业文化所产生的力量具有高效的扩张和执行力，这也是开源集团内部整合和外部扩张的驱动力，贯穿开源价值链的主动脉。开源文化锻造开源品牌，树立品牌形象，提升品牌价值。通过开源文化和品牌无形资产的输出和传播，集团可以实现低成本扩张，最终实现非区域和跨行业扩张的战略规划目标。

刘武星的“雄鹰”发展战略规划可以清晰地看到企业价值链，而这一价值链的延伸前后构成了空新的发展，这是巨大的。功能链规划是集团实力发展的必要阶段，也是集团产业链升级的内在根本动力。这一功能链将主营业务的优势渗透到相关产业中，这意味着拉长的优势将相互联系、相互连锁，走节约、循环和可持续发展之路，这表明开源集团的领导和决策者对国家经济发展和产业发展政策有着深刻的理解。

如果后海热电有限公司的投产表明开源集团基础产业的技术功能已经从单纯的集中供热阶段发展到热电联产阶段，那么“鹰”发展战略规划的提出将促使开源集团从传统的热能服务提供商向绿色能源提供商转变，然后通过整合内外部技术资源向核心技术提供商转变；从“开放服务源”到“开放技术源”再到“开放文化源”的定位转变，将推动主营业务从产业链的下游向上游成功转移，这将使开源集团更具活力。

“雄鹰”发展战略计划的提出和实施是与企业当前的发展分不开的。从开源集团的实际工作来看，其实公司的领导和决策者早就计划和运营了一些项目，并取得了初步的成效。因此，可以说，“雄鹰”发展战略规划是一项具有高度可操作性的企业可持续发展战略规划，其基础是对自身产业和相关产业的深刻认识，以及对政策和资本运营战略应用的研究，包括科学发展观。

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