小型企业如何玩转ERP

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erp软件在小企业中的应用现状

自1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进第一套MRPⅱ(erp的前身)软件以来，ERP在中国的应用和推广经历了一个从起步、探索到逐步成熟的风雨历程。一些曾经被视为“被erp遗忘的角落”的中小企业也开始引入erp来帮助企业进行自身的信息管理改革。

根据国家统计局2000年的调查数据，国内有3000多家企业购买或使用了erp软件，其中包括2600多家中小企业。但是，其应用效果并不理想，企业之间的差距也很大，因此很少有企业能够真正、成功地全面实施erp管理系统。随着我国企业信息化的快速发展，erp越来越具有实用性、业务范围越来越广、业务深度越来越强的特点，受到了广大中国企业的期待。引入erp来提高管理水平和生产力水平已经成为许多中小企业的战略决策，其中一些已经开始探索应用。

小企业实施erp存在的问题

(1)认知偏差

erp实施的失败率非常高，令人望而生畏。人们只看到成本和浪费，却看不到好处。小企业更注重短期效益和可见回报，而实施erp不仅风险高，而且不能立即投资，这使得一些小企业管理者认为erp无用。

(2)企业决策往往缺乏科学性和连贯性

许多小企业最初是以家族企业的形式起步的，这些企业的各级管理人员也是这个家族的核心成员。企业的所有决策都来自这个家族，这个家族的最高管理者拥有最高的决策权，就像小农社会的父母一样，他们可以超越所有的管理制度。这个不受约束的个体所做的大多数决策都是偶然和随机的，这使得企业的决策缺乏科学性和长期的连贯性。

(3)erp软件选择困难

从技术角度来看，高端产品是目前国内erp市场上最成熟的产品，这些高端软件中有很多操作流程过于复杂，超出了小企业的实际需求，对企业资源基础要求高，实施难度和风险高，因此选择时必须慎重考虑。

(4)业务流程混乱

由于管理模式等原因，企业针对性差。企业的许多决策依赖于感官经验，把事情想当然，缺乏长期的理性规划。业务流程没有制度化管理，导致对整个业务流程缺乏有效的监督和管理，可操作性差，管理混乱。正是由于我国小企业生产技术连续性差、管理水平低、业务流程混乱，erp在我国小企业的实施具有更重要的现实意义。

(5)相关人才缺乏

小企业员工素质普遍较低，能够掌握一定的计算机知识并熟练使用erp系统的人才很少。一些行为，如不按规定办事、不按规定时间提供相关数据、不按规定区域摆放和取料，是导致许多企业erp实施失败的重要因素。

一些实施建议

1.建立一个商业案例并量化erp的好处

采用商业案例可以使中国企业走向集约化管理。以前，中国企业很少用商业案例来论证投资erp项目的必要性，因为大多数企业的erp项目都是企业资源管理的基本应用，很多企业认为其必要性是毋庸置疑的，所以没有必要从量化效益的角度来论证和分析，他们对项目目标的关注仍然停留在系统的在线和准时交付上。目前，商业案例在我国的应用还不是很普遍，也没有有效的方法来量化效益并加以改善。因此，我们应该从方法论和人才准备开始这项工作。

2.外部支持

外部支持包括咨询公司在企业资源规划项目各阶段整合业务和技术的咨询服务，还包括来自企业资源规划软件公司的必要支持。

具有丰富行业经验的咨询公司可以运用专业的经验和方法，确保erp项目与企业战略紧密结合，选择最佳的实施路径，预先评估企业在组织和人员方面所需的变化，并提前规划，使企业的运作适应新的体系。此外，咨询公司在项目规划中一般会考虑新系统的建设以及与原有系统的整合。目前，选择咨询公司更可行的方式是选择品牌更好的软件公司，他们推荐实施更好的合作伙伴更合适。在选择软件供应商方面，用友、金蝶、思爱普等国外erp制造商:思爱普、甲骨文等制造商在erp市场排名第一。总的来说，中国的erp软件行业还处于起步阶段，具体的软件功能要根据各单位的具体情况与软件演示进行比较。

在选择车型时，避免跟风，追求大而全的车型。一定要仔细分析，仔细挖掘，做出选择，并终生受益。根据企业自身发展的需要，在统筹规划的前提下，将企业急需的核心业务系统战略性地、有步骤地上线。

3.企业内部支持

企业高层领导对erp项目的支持可以使项目目标与企业战略紧密结合，并对项目成功做出企业战略层面的最高承诺。业务部门对项目的支持可以大规模调动员工的积极性，有可能有效解决项目可能带来的利益冲突，在公平的基础上进行变革。it部门的支持是对项目技术成功的承诺，它直接关系到项目技术要素的实施以及新旧系统的整合。以上三个方面的支持可以保证企业自上而下参与项目，所有人员使用新系统，并建立持续优化机制，深化erp项目带来的效益。

4.新旧工艺系统集成的复杂性

一些企业和项目团队在erp项目规划和实施中非常重视新系统的建设，但没有充分考虑与原有系统和流程的整合。一些企业和项目团队有时低估了复杂性和工作量，即使考虑到了集成。对于涉及大范围、复杂系统和过程的项目，尤其需要一种有效的系统方法来完成这种评估。详细评估新旧流程系统整合的复杂性，有助于企业考虑整个项目，明确项目范围，做好新旧系统的衔接，挖掘国内需求，找出关键点。

5.高效权威的项目管理团队

项目管理团队的全部权力来自高级领导的充分授权，以及项目管理团队及其成员的优秀项目管理历史和行业内实施erp的专业经验。一个高效、权威的项目管理团队能够有效地进行项目管理和风险控制管理，确保erp项目成功实现企业的预期目标。当不同部门之间存在利益冲突时，权威可以帮助项目管理团队在整体理念下公平协调、达成共识并解决冲突。项目管理团队的权威和能力使其能够有效地推动必要的流程再造和组织变革，设计和开展相应的培训，并通过学习使组织和员工适应新的体系。具有权威和能力的项目管理团队能够全面规划项目的各个方面，有效地推动和监督项目的各个阶段，确保项目的整体成功。

6.变革管理

变革管理的对象包括企业组织、业务流程、人员技能、工作角色、员工行为等。不完整或低效的变更管理会降低企业在erp项目中的利润。Erp项目就像一个大的改变项目。良好开端的关键在于提前评估变革对企业的影响，并实施积极和前瞻性的变革管理。也就是说，根据变化的影响，我们应该设计对策，积极解决与新系统和新流程的各种可能的冲突。

7.最终用户培训

项目开始时，培训是第一位的。项目开始前的概念培训可以使参与项目的人员熟悉erp系统，熟悉erp系统的好处，有效减少冲突，甚至调动员工掌握所需技能的积极性；项目中的标准和过程培训可以使用户理解新的标准、角色和职责；过程情景培训可以利用模拟和测试环境使员工习惯于新过程中的操作；最终用户手册为员工的日常工作提供指导，并帮助记录存在的问题，以便进一步改进。没有这些培训，新的系统和流程将很难被企业员工接受，即使被接受，也很难使用。当培训不充分或不有效时，企业资源规划系统带来的好处将因人员无法执行而大大减少。

8.不断完善机制，不断提高erp收入

持续改进的机制包括建立新一轮的业务案例，建立新的关键业务指标，在erp成功启动的基础上实现新的效益。建立持续改进机制可以使企业充分利用现有的erp系统增加更大的业务和财务效益，并通过这一机制找出企业需要持续改进的方面，从而不断提升企业的竞争力。

erp实施的成功不在于重视一个或几个要素，而是要用综合思维、系统思维和工程方法来协调整个控制系统各要素的发展，从而提高erp实施的成功率。