组织变革之案例说

本篇文章3147字，读完约8分钟

当外部环境发生巨大变化时，企业内部的变化就变得不可避免。然而，如果你仓促应战，缺乏适当的准备期和系统的思考和安排，就不可避免地会使这种变化陷入困境。

案例:

a集团成立于1992年，主要经营摩托车。2004年，摩托车销量超过100万辆(不含出口)，占国内市场的5%，居行业前三位。它是中国重要的独立本土品牌。此外，属于新兴业务的同济产品也成为集团在国内外市场的第一品牌；电动汽车项目都是新兴行业，发展迅速。2004年，集团通过并购进入微型车领域，其产品于2005年上市。

集团的组织变革计划于2004年底提出，2005年初调整，2005年7月公布。

变更的主要思路是将集团原有的八个事业部的所有业务整合到由总裁领导的总行运营框架中，按照职能划分形成13个子系统，分别由13位副总裁负责。变更前后的组织结构见图1和图2。

变更前，每个产品部门在营销、生产、采购、财务等方面拥有独立的管理权。在集团战略框架下独立核算，自负盈亏，实现权力中心的下移。集团最高管理层专注于战略决策和长期规划，公司作为一个整体对市场有很强的控制力，所有业务部门都能对市场变化做出快速反应。值得注意的是，由于市场定位的原因，本集团的主要产品摩托车两个品牌在部分区域市场存在强烈的冲突和竞争。

m型结构支持集团的快速增长，但不可避免地存在制度缺陷:各业务部门的负责人将本部门的利益置于集团的整体利益之上；机构和自身制度的重复建立，以及人员规模的不断扩大，导致了人工成本的增加和浪费，降低了集团的人均利润水平。

A集团此次组织变革的目的是提高工作效率，降低运营成本，提高人均盈利水平，重点是减少人员编制和调整结构。

在改革后的“U”型结构中，管理决策权归集团总裁所有，主管副总裁对集团总裁负责，权力较小，各子系统的主动性和灵活性有限，整体运营效率大大降低。总统必须处理好每一件细节，不可避免地会忽略一件又一件事情。此外，子系统的连接和协调已经成为一个主要问题，当总统难以处理它们时，责任就相互推卸。最可怕的是，总统无心研究产业发展趋势、宏观政策变化等战略问题，企业战略发展规划、业务协调、新业务培育等问题被搁置。

自2004年底至2005年初机构改革以来，企业经营业绩大幅下滑，主营业务同比下降40%以上；通用机械产品、电动汽车产品和微型汽车等新兴行业没有取得新的进展。企业里的人不稳定，士气低落。

分析:

从行业的外部情况来看，A集团的组织结构调整无疑是一个必要的选择。

首先，2004年，中央政府和地方政府都在不断加大改善农村经济状况的力度，并取得了一定的成绩，促进了农村收入的不断增加，购买力进一步增强。这对整个摩托车行业来说无疑是个好消息，行业专家和预测机构已经提高了对2005年的市场预期。在这种环境下，企业A急于赶超行业领先者，巩固自己的地位，但受到事业部制分工、统一协调、快速稳步提升R&D能力、集团战略实施有限的限制。同时，a1和a2品牌的发展也不容易协调。

此外，在2004年底，工业部宣布了2005年的政策框架，其中最显著的是欧洲ii排放标准和一车一证的证书管理方法。这两项改革给企业带来了巨大的成本压力。只有欧洲ii排放标准要求摩托车企业内部吸收2%-5%的增加成本。在竞争激烈的摩托车市场，价格无疑是刚性的。然而，机构臃肿、重复和业务部门数量急剧增加是企业吸收高额政策成本的障碍。因此，废除事业部制似乎是消除障碍的唯一选择。

目前，中国摩托车企业的竞争优势主要来自技术和品牌，而先进的技术是强势品牌的基础。因此，摩托车制造业的技术竞争力已经成为企业最基本、最重要的经营要素。在事业部制框架下，集团有一个与每个产品事业部平行的技术研发公司，每个产品事业部也有一个技术部，负责产品开发和改进，但投入强度和重点方向不同。企业有限的技术资源是分散的。有必要从集中优势技术资源和确保有效技术研发的角度调整组织结构。

然而，在A集团的组织改革中存在一个致命的问题——缺乏系统的思考。其具体表现如下:

低参与度使得更多的员工缺乏理性的知识和心理准备。从变革的准备到实施的开始，只有老板的声音，没有员工的共识，结果自然是随意的猜测；再加上担心业务部门主管失去既得利益，在企业内部争夺权力和利润是不可避免的。

变革开始得很匆忙，配套措施也没有跟进。企业没有采用渐进变革的策略和原则，影响了变革的效果。2004年底，当宏观政策将发生重大变化时，这一变化被确定下来，并花了半年时间宣布具体的变化计划。在此期间，没有安抚员工的支持措施。在错误的时间实施变革和一再拖延导致企业分心、正常运营节奏中断、宏观经济政策调整和行业趋势变化，以及无法集中精力解决相当多的业务问题，更不用说及时解决这些问题。

改革计划的反响并不强烈。没有专业管理咨询公司的帮助，没有意识到组织设计方案是主要竞争对手内部和外部研究和分析的结果，变革就成了理所当然的事情。

事实上，在2004年上半年，通过各种渠道，企业A了解到2005年7月产业政策将发生很大变化，但在接下来的半年多时间里，似乎无动于衷，自上而下，大量的精力和注意力都集中在组织变革引起的利益调整上，没有提出政策应对方案，错过了企业变革的最佳时机。

组织设计是“一刀切”。经过13年的成长，企业A正处于多元化扩张时期。摩托车是主营业务，市场成熟，有一定的品牌影响力。集中经营有助于推进统一战略。然而，新兴的通用机械设备和电动自行车行业的业务市场仍不规范；虽然微型车相对成熟，但作为一个新进入者，人才、渠道、品牌等资源紧缺。灵活的业务自主性在促进其业务发展方面发挥着重要作用，而“一刀切”的新组织模式显然不利于这些新业务的发展。

对策:

稳定的人心、广泛的参与和专业的设计是组织变革成功的保证。

稳定是秩序的保证。在任何变化中，我们都必须首先稳定人心，留住核心团队。否则，在变化到来之前，成败就要看情况了。因此，企业必须在变革的不同阶段与核心团队和员工进行有效沟通，以使变革意图透明，变革政策开放，配套措施到位。

倡导广泛参与，善用集体智慧。经过十几年的发展， 一个企业拥有相当数量的行业顶尖人才，他们应该成为“改革促发展”的中坚力量，而不仅仅是“资本的奴隶”。吸收他们的广泛参与，使他们成为变革过程中的“诸葛亮”，不仅可以增强他们对企业的归属感，还可以减少他们对变革的阻力。要认真考虑与利益调整相适应的激励政策，稳定人才队伍，避免短期行为。

借用专业“外脑”，系统推进改革。组织设计和结构调整是一项专业性很强的工作，涉及业务流程、权责分配、管理范围、企业文化、市场竞争地位等相关层面。为确保有效性，应在企业变更前聘请专业和高级咨询机构进行干预，并成立临时变更委员会，联系内外，具体组织实施企业变更，配合专业机构制定系统完整的变更计划和实施方案。寻求最经济、安全、合理的变革，促进企业的可持续发展。

具体到企业A的变更，应该包括以下过程:

◆根据环境变化，在变化前进行初步调查。

◆集团董事会提出变更建议，并责令管理层开始处理，并定期向董事会汇报。

◆聘请专业咨询机构，成立专门的改革委员会，促进变革，保证业务活动的正常开展。

◆开展调查论证。

外部研究包括:行业领导者的组织地位；主要竞争对手的组织状况；行业内世界知名企业的组织状况；行业环境和发展前景；

内部研究包括:企业本身的组织情况；每项业务的相关性；员工对变革的态度和他们的担忧。

◆设计改革计划和配套措施，包括稳定核心团队的措施；裁员的补偿方式；过渡时期的工资政策；过渡伙伴维护政策。

◆定期公布改革沟通措施。

◆调整完成一个月、三个月、一年后，对变更进行三次全面评估，并根据评估报告对变更进行必要的修改。稳定后，取消改革委员会。