如何让薪酬管理更有竞争力

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1.人本管理→能力管理

与物质管理相比，以人为本的管理理念对人在管理中的作用有着更深更全面的理解。然而，人本管理中“人”的含义是模糊的，特别是把人看作一种资源的观点并没有完全摆脱物质管理的局限性，但人在整体上仍然被归于事物的范畴，这就需要转变为能量管理的概念。随着知识经济时代的到来，人的能力，尤其是创新和学习的能力，已经成为人性最突出的方面。基于能力的管理哲学强调所有的管理活动，包括工资分配，都应该有利于反映和发展人的能力。这就要求企业认识到，在现代薪酬管理体系中，薪酬体系的成本不仅取决于支出，还取决于基于能力的效率。“最昂贵的劳动力往往是最廉价的”。薪酬不应该仅仅被视为一种成本支出，还应该被视为一种能够带来价值回报的投资。企业支付给知识型员工的工资应该是一种人力资本，而不是人力成本。同时，企业应发扬能力本位管理的薪酬文化，真正做到以人为本，通过建立质量为本的薪酬体系和科学的薪酬制度安排，鼓励员工更好地工作。

2.经济工资→综合工资回报

目前，企业一般只把工资理解为经济奖励，但实际上，员工希望在工作完成后得到全面的奖励和奖励。目前，总薪酬的概念已经在发达国家广泛实施，即薪酬不能被视为纯粹的经济薪酬，更不要说单一的薪酬了。除了经济补偿，它还包括精神激励，如优越的工作条件、良好的工作氛围、晋升机会、培训机会等。随着薪酬的增加，非经济薪酬对知识型员工的激励作用会更大。中国企业应树立全面薪酬的理念，从“有志者事竟成”转变为“士为知己者死”，摆脱过去薪酬激励的“单向线”，内部薪酬与外部薪酬相结合，物质激励与精神激励并重，全方位激励员工迎接全球人才竞争的挑战。

3.等级工资→宽带工资

所谓宽带薪酬是指多个薪酬等级和薪酬变动幅度的重新组合，从而成为仅有的几个薪酬等级和相应的更宽的薪酬变动幅度。它将工资等级纳入一个更宽的工资范围，工资变化范围也更广。宽带薪酬体系重视人的因素。虽然它仍然是基于工作级别，但在现有的工资制度框架内，在一定程度上，它避免了完全根据级别确定工资的传统做法。它可以提高员工的能力和绩效，同时可以扩大内部等级之间的薪酬差距，有利于提高员工的工作积极性。宽带薪酬体系最大的特点是层级压缩，将原来的十个甚至二十个或三十个层级压缩为几个层级，并扩大每个层级对应的薪酬范围，从而形成新的薪酬管理体系和运作流程，以适应新的竞争形势和业务发展需要。

4.公平结果→公平程序

关注企业员工的公平已经开始从关注结果公平转向关注程序公平，即在关注薪酬分配结果的同时，越来越关注薪酬沟通等程序性问题。一般来说，公平包括两个部分:一是程序公平，即在薪酬管理中，企业与员工之间应建立一个公平、公开、公正的程序，即程序制定和实施过程中的公平；另一种是公平分配或公平分配结果，即谈论报酬相对于员工薪酬的公平性，即外部公平性、内部公平性和个人公平性。然而，不幸的是，仍有许多企业对薪酬沟通等程序性问题不够重视，许多员工对自己的薪酬知之甚少。其原因与这些企业和经营者的误解有关。他们认为薪酬管理只是管理者的事情，与普通员工无关。他们没有意识到他们工作的一个非常重要的职责就是向员工推广企业的薪酬体系。良好的沟通已经成为有效激励员工的关键因素。

5.提高满意度→提高忠诚度

目前，许多企业都面临这样的困惑:企业往往支付高薪，但一些核心员工的忠诚度却下降了。也就是说，虽然员工对企业的薪酬很满意，但忠诚度却很低。造成这种情况的原因有很多，其中之一就是只重视薪酬的外部竞争力，而没有足够重视薪酬的内部一致性，即只重视员工的薪酬水平，而对员工的薪酬结构关注不够。医疗保健因素在薪酬结构中所占的比例过大，而真正起到激励作用的因素比例不足。工资可以留住人，但不能有效激励人。企业必须认识到，员工满意度并不等于忠诚度，高工资水平并不意味着高忠诚度。企业需要适应形势的变化需要，从注重支付方式到注重支付效率，不断改变薪酬策略，采用薪酬承诺制或基于承诺的薪酬制度，善待核心员工，实施灵活、更人性化的管理制度，不仅要给他们更高的薪酬，还要注重让他们参与企业的利润分享。

6.个人绩效工资→团队绩效工资

员工的工作，尤其是知识型员工的工作，通常是作为一个团队进行的。在美国，团队已经在各种组织中得到认可。不久前有人做了一项调查，80%的财富500强公司有一半或更多的员工在团队中工作。此外，美国68%的小型制造企业在其生产管理中采用团队方法。同时，几乎所有的高科技企业都使用项目团队组织。对于高绩效团队，有必要通过科学的薪酬激励机制来鼓励合作，而不是鼓励优秀的个人。因此，企业应该将薪酬与个人绩效和团队绩效联系起来，为团队设计专门的薪酬激励方案和计划。当然，在团队工作中，这并不意味着每个团队成员的贡献都无法衡量。企业可以采用基于团队绩效的个人薪酬体系和个人基本薪酬体系，这样员工的奖金、晋升、加薪和其他激励都将通过他们在团队合作中的表现来衡量。

7.短期激励→长期激励

如何留住优秀员工？如何更好地激励他们为企业的发展而努力工作？关键是从关注短期激励转向关注长期激励。短期薪酬容易导致员工的短期工作行为，而员工的短期工作行为和人才流失，尤其是关键岗位的优秀知识型员工，必然会影响企业的可持续发展和长期发展战略的实现。为了留住关键人才和技能，稳定优秀员工，引导员工关注企业发展的长远目标。近年来，越来越多的企业开始实施长期激励方法，如薪酬结算、绩效股、股票增值权、虚拟股票计划和股票期权等，以提高对员工的长期激励效果。

8.薪酬的一般原则→员工个性计划

对于员工薪酬激励的设计，只有普遍的原则，但没有普遍的方案。“正确的是最好的。”虽然具体的薪酬方案设计在理念、原则和方法上可能是相同的，但由于不同员工的需求不同，同一原则在不同企业的具体应用效果可能会有所不同，甚至大相径庭。目前，随着市场的快速变化，员工的个性化差异越来越明显。企业不仅要为员工提供与其贡献相称的薪酬，还要充分了解他们的个人需求和职业发展愿望。在薪酬支付方面，要因人而异，体现特殊性和个性化倾向。例如，员工在福利上的偏好是不同的，这就要求企业在设计员工福利制度时要体现其个体特征，改变过去单一的福利制度，采用自助式福利和弹性福利制度，即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合，从而发挥福利的保留和激励作用。在许多企业中，员工的工资往往与他们的职业发展密切相关。企业应该为他们建立管理、技术、营销等多种职业发展渠道，让他们选择最能体现自身价值的发展道路，通过工作晋升获得更高的薪酬回报，充分发挥薪酬对他们的激励作用。

17世纪，英国经济学家托马斯·格雷欣发现了一个有趣的现象。当两种实际价值不同、名义价值相同的货币同时流通时，实际价值较高的货币，即“好货币”，将不可避免地退出流通。因为它们被收集、熔化或出口到国外；实际价值较低的货币，即“坏账”，正充斥市场。人们称之为“格雷欣定律”，也称之为“坏钱赶走好钱的定律”。薪酬体系设计不佳的企业也会出现类似的情况。企业里一般有三种人:奉献者、民工和懒鬼。奉献者对企业工作的投资大于他的回报；农民工等同于回报，他会为企业做很多工作，只要他有报酬；懒惰的人得到的回报比他们实际贡献的多。一个科学的企业薪酬设计应该使懒惰的人逃避或改变为工人和奉献者。企业应适应全球竞争的需要和知识经济的挑战，从战略高度系统设计员工薪酬激励制度，并在实践中给予员工适当的薪酬激励，以充分发挥员工的积极性，从而促进员工的智力资本真正转化为企业的现实生产力和市场竞争优势。