裁员的艺术

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在处理裁员时，企业领导应该端正思想，积极思考和实施裁员的替代方法。在实施裁员时，我们必须综合考虑，努力使裁员顺利进行。

在管理实践中，企业领导往往把裁员作为解决问题的最后手段，这实际上是对裁员的错误理解。基于这种误解，裁员不仅会给被裁员工带来伤害，还会极大地影响企业的发展。

首先，关于裁员的三个基本想法

在处理裁员问题时，企业的高层领导需要从概念上明确三点思路。

1.根据未来策略，裁员应该是一种平静的行为，而不是一种仓促的条件反射

不管外部环境如何繁荣，企业的调整和发展也是必然的规律。在调整中，最直观的表现是企业规模在缩小，这就是波特所描述的收缩战略。

虽然收缩战略有一些无奈的表现，但成功度过危机的企业往往将收缩视为一种有序的、现成的行为，是对未来发展的准备。正如经验丰富的拳击手所描述的那样，收回拳头是为下一次更有效的拳击做准备。换句话说，如何握紧拳头实际上取决于下一步如何出拳。

未来的方向和未来的战略都不明确，所以裁员的标准肯定是模糊的。一些对组织有价值的员工和可能有帮助公司脱离危险的宝贵技术能力的员工也被全面裁掉，这对企业来说是一个巨大的损失。有些人把裁员比作强壮男人的手腕骨折。如果是这样的话，一个手腕骨折的壮汉能活下来吗？或者，可以生存，但它仍然是一个坚强的人吗？裁员的目的不仅仅是一种防守行为，它应该体现组织防守和下一次进攻的两个目的，即进攻和防守并重。

2.裁员应该是一种常规行为，而不是一揽子解决方案

有些人把裁员比作去除身体多余的部分，或者更严重的是，比作去除身体有害的部分。如果是这样的话，为什么要等到有害部分变得这么大呢？为什么我们不能防范它？

解雇员工应该是一种常规行为，没有必要等到很难回到裁员的极端做法。当一个组织正常有序地解雇员工时，就要求企业在人力资源管理中做好工作分析和绩效管理。

基于工作分析和绩效管理，不适合组织要求的员工向外迁移自然是一种常规行为。

3.裁员应该是动态组织流程优化的结果，而不是流程优化的起点

裁员应该是基于工作分析和绩效管理的常规行为，流程优化也应该是组织经常考虑的问题。业务流程优化要求组织不断思考已经成为习惯的行为和操作流程，并根据新情况进行调整。在这个优化过程中，人们自然会被重新安置，包括裁员。但不幸的是，在管理实践中，组织往往将裁员作为流程优化的目的，这使得“企业再造”成为人们后来谈论的一个管理术语。

基于以上三点，人力资源理论中讨论的裁员并不是那么消极和被动。如果组织能够在业务思维上高度重视人与工作的动态匹配，那么裁员给组织带来的危害就能够得到有效控制。为了进一步减少裁员对企业的负面影响，企业应该首先考虑在裁员前采取措施替代裁员。

第二，取代裁员的措施

1.减少各种开支

当财务报表中反映的数字不理想时，最高决策层需要仔细分析成本的来源。根据成本分析的结果，制定切实可行的降低成本的计划。事实上，企业可以节约成本的地方有很多，比如每天的水、电、电话、招待、交通等等。企业还可以减少原材料和成品的库存，节省各种制造成本和其他费用。虽然通过储蓄节省的成本有限，但它可以培养所有员工的共识，渡过难关，激励员工士气。

2.流程再造

根据哈默和尚皮的定义，“管理过程再造就是从根本上重新思考和彻底重新设计企业的管理过程，从而取得可以用成本、质量、服务和速度等方面的绩效来衡量的巨大成就。”企业可以把困难当作认真思考和系统改进的机会。在经济萧条的状态下，大多数组织都会受到伤害，但毫无疑问，那些内部环境优化的组织能够承受外部灾难的打击。

3.减薪

从高管开始，带头减薪。如果企业管理不善，职位越高，主管的责任就越重要，减薪幅度就应该越大。然而，在实践中，首先要与员工沟通，或“先扣后补”，即在未来企业的经营状况好转后，将以前扣的工资退回并加利息。例如，艾柯卡振兴克莱斯勒的方法之一就是率先获得一美元的薪水。减薪也是企业中最常用的方法。

4.工作分担

企业最宝贵的资产是与之共同成长的人力资源。在组织出现困难的时候，领导者需要更加公开地交流和沟通，这样组织成员才能了解企业的真实状况，让每个人都分担企业的困难。从员工的角度来看，一个失去工作的人将会承受巨大的社会压力，不管他是自己还是家人。因此，在任务减少的情况下，通过工作分担，人们可以有一点工作要做，这样人们就可以很忙，这对员工的心理是一个很大的安慰。

5.减少临时工作人员

事实上，许多组织都有临时工作人员，他们承担着很大的责任。临时员工减少后，工作内容必须重新安排，特别是组织中的正式员工要接受培训，心态要端正，因为他们必须面对以前不需要做的工作，这往往是困难和劳动密集型的。

除了这些常用的替代方案之外，组织还可以通过鼓励年长员工提前退休、强制休假、留职停薪和减少工作时间来取代裁员。

总之，裁员应该是最后的手段，而不是控制成本的简单易用的工具。

三、裁员时的注意事项

如果要裁员，为了让裁员顺利进行，企业必须仔细考虑以下六个方面:

1.计划

裁员计划主要包括以下几个方面:

确定企业战略:企业裁员往往发生在企业经营遇到重大挫折和重大变化时。企业过去的战略已经不能满足未来经营的要求，必须调整或改变。企业的人力资源应该与企业战略相匹配。无论如何，在经济低迷时期，企业领导应该认真分析组织未来发展的可能性，这应该是裁员的基础。在无意识和非理性的情况下，在战略不明确的情况下，盲目裁员往往适得其反。

评估所有员工的技能和知识:在充分考虑企业未来战略后，企业在决定裁员之前，应认真评估所有员工的技能和知识。这有两个好处:一是了解员工的现状，并与未来的战略需求进行比较，知道什么样的知识和技能能够满足企业未来的需求。只有这样，企业才不会做出“50岁以上全部裁员”的决定。因为裁员是基于员工与未来工作相关的技能，而不是那些非工作因素，如年龄和性别。另一个功能是在对员工的技能和知识进行认真、客观的评估后，做出解雇谁的决定，这样更有说服力，也就是更公平、公正，可以大大减少因裁员而引发的劳动争议。

提前准备:从企业层面来说，这种准备至少应该包括三个方面:第一，经济准备。对于那些已经下岗的人，企业往往需要发放一定的救济金，以保证这些人能够生活一段时间；第二是法律准备。可以说，每次裁员都会伴随着劳资纠纷。随着法律意识的逐步确立，越来越多的劳动争议诉诸法律，所以企业应该做好“上法庭”的准备；第三，心理准备，裁员的影响往往非常深远，尤其是高层管理者应该有足够的心理准备。

首先，在一些小范围内进行试点，积累经验:裁员计划出台后，如果在整个组织内同时进行，往往会失去控制。从心理学角度来看，当刺激第一次出现时，反应总是最强烈的。当没有心理准备或准备不足时，有些员工被告知要被解雇，他们会有很强的抵抗力，他们自然会罢工，破坏生产，散布谣言。在他们的驱使下，那些没有被解雇的员工会出于同情而“站起来”。如果是这样，企业将难以控制。一般来说，裁员需要在企业的几个部门或分支机构进行试点，逐步在企业中营造裁员氛围。这不仅能让员工做好心理准备，还能让企业从试点项目中积累经验。

2.关注生产率的提高

裁员不是为了逃避过去的失败，而是根据未来的发展战略对人员进行战略调整，其核心是提高企业的生产率。换句话说，“精简”是行为，“提高效率”是根本目的。

裁员不是一个时间点的行为，而是一个持续的行为:我们知道，对员工技能和知识的评价，也就是对员工素质与工作匹配的研究和理解，是一个持续的过程，也就是人力资源部门应该密切关注他们之间的差距。当一个企业认为一个员工不能满足工作要求，他的生产力不能得到保证，他的个人水平和基本素质不能通过培训得到提升时，裁员(解雇)就会发生。因此，如果人力资源管理的其他工作做得好，企业裁员的压力就不会太大，因为企业总是在解雇那些不能提高生产率的员工。

关注企业的真正累赘和重组:企业发展到一定阶段，生产效率低下的主要原因是许多没有创造价值的部门和活动延误了决策和信息活动。正是在这种背景下，“企业再造”一度成为一种非常流行的理论。为了提高生产率，企业需要重新分析自己的活动和流程，从而减少低效、冗余的人员和无价值的活动。因此，裁员往往伴随着组织结构的重组。当然，组织结构不是一成不变的，及时调整结构应该成为组织的主动行为，而不能等到问题出现才被动地解决它们。应该注意的是，真正多余的部门可以被解雇，但是其中的人员不能简单地被解雇，而是应该对他们的水平和技能进行评估，并且他们可以在组织内进行重新配置。

3.参与

通过大量员工的参与，他们认识到裁员的目的是为了企业未来的生存和发展，这是企业生存和发展的要求，而不仅仅是企业高层领导的个人意见。此外，员工的广泛参与为发展管理层和员工之间的信任奠定了基础。

在具体操作中，让员工参与，组建跨层次、跨职能的团队。专业团队在裁员时不仅能让员工参与，还能充分了解企业的情况和问题。为了对部门工作和员工服务有更清晰的认识，一些企业还邀请与企业相关的供应商和客户参与，让这些企业以外的单位从自己的特殊角度提出自己的意见。

4.沟通

要消除裁员中的误解和矛盾，需要大量的沟通。在交流中，有两个方面需要特别注意:

做出清晰、直接和情绪化的裁员声明:让每个员工都知道会发生什么。裁员声明应该明确，即裁员声明中表达的意思能够被员工正确理解和理解，所以没有必要在裁员声明中含糊不清，但它会让员工觉得企业的态度不明确。一个直接的裁员声明是直接告诉问题。有些企业使用微妙和暗示的方法，但很有可能是员工之间的误解造成的混乱。裁员声明的关键是充满情感。缺乏情感投入的裁员声明会让员工感到被欺骗，而裁员声明中对未来和企业不利情况的描述无非是告诉员工企业必须裁员。

保证领导和员工之间沟通渠道的畅通:在裁员过程中，沟通的关键是保证沟通渠道的畅通。虽然裁员声明是合理的，但其中的员工不可避免地会有负面情绪。虽然员工本身需要承受压力，但组织也需要给予一些指导。忽视员工的负面情绪或采取“躲”只会加剧员工的怨恨，甚至激化矛盾。

5.关心下岗人员

关心下岗人员可以从以下两个方面考虑:

提前通知:在宣布解雇员工的决定之前，通知那些将要被解雇的人，这样他们可以做好心理准备，不会感到突然袭击。这样做，不仅可以增强这些员工的心理承受能力，还可以让员工用一段时间来疏散裁员带来的心理压力。提前通知，最好是人力资源部单独与员工沟通，解释原因，并欢迎员工对裁员决策给予反馈。

联系职业介绍机构:对于下岗职工，企业应尽快将他们的个人信息和求职意愿告知相关职业介绍机构，并要求他们帮助安排下岗职工的工作。在此期间，企业为员工提供一定的安全保护，如一定的失业福利。

6.照顾幸存的员工

裁员不仅会给被裁员的人带来很大的伤害，还会对那些没有被裁员的人产生很大的心理影响。因此，为了有效地实现企业目标，企业还必须关心幸存的员工。

培养管理层与幸存者之间的信任:可以说，每一次裁员都会减少管理层与员工之间的信任，而每一次裁员之后，那些被解雇的人都会在企业中散布谣言，这将使幸存的员工失去斗志和恐慌。这种状态显然不能保证组织的正常运转。因此，通过郑重声明和明确的政策，组织必须认真管理企业中出现的谣言，建立员工对未来目标的共识，并发展相互信任。

幸存者提前培训和交叉培训:企业战略的变化对企业人力资源提出了新的要求。目前的人力资源在一定程度上不能满足这种新的需求，企业需要在一些替代部门为员工提供相关的培训或交叉培训，这不仅可以提高他们的技能，也是发展互信的有效手段。

改变考核、奖励和奖励制度，以满足新的战略目标:企业需要裁员，这表明企业的一些现行政策与形势相冲突。根据未来的发展，企业可以彻底反思当前的人力资源管理政策，然后调整考核和奖励制度，目的是尽可能提高幸存者的积极性。

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