论第三种劳动管理

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情绪劳动被认为是除体力劳动和脑力劳动之外的第三种劳动，对组织绩效和员工身心健康有着非常重要的影响。

在现代服务业中，服务人员与顾客之间的情感互动是服务工作的核心内容之一，也是影响顾客感知服务质量的核心因素。随着经济和社会逐步进入服务时代和体验时代，服务质量开始引起许多管理者的关注，并成为影响企业形象和组织绩效的关键因素。

为了在激烈的竞争中生存和发展，企业管理者要求服务人员在与顾客互动的过程中表现出适当的情绪或行为，并在工作中调整或管理自己的情绪状态，以保证服务质量。对于员工来说，学会调整自己的情绪以满足组织的要求已经成为他们工作中必不可少的一部分——情绪劳动管理应运而生。

情绪劳动及其水平

1983年，社会学家hochschild首次提出了“情绪劳动”的概念。它是指员工在工作中人际交往过程中对组织表示满意的情绪状态，是一个与情绪相关的概念。情绪劳动依靠个体调整自身内部的情绪感受和外部的情绪表达，进而影响他人的情绪感受，从而促进工作目标的实现。情绪劳动是工作中常见的现象，尤其是在服务业。例如，即使面对傲慢的乘客，空姐妹也需要微笑；不管内心的真实感受如何，银行员工必须保持良好的情绪状态，而不是板着脸；不管病人有多糟糕，护士都需要表现出同情和关心，等等。

情绪劳动对组织和员工本身都有影响，在许多情况下，它就像一把双刃剑。

首先，对于组织来说，情绪劳动是影响工作绩效的一个重要组成部分。如果员工根据组织的要求表现出适当的情绪状态，将有利于组织目标的实现，并对提高组织绩效产生积极影响；相反，如果员工不做出符合要求的情感行为，就会对其工作产生不利影响，进而阻碍组织目标的实现和组织绩效的提高。

其次，对于员工来说，情感劳动为他们的自我表达提供了一个舞台。情绪劳动带来工作绩效的提高，可以使员工获得更多的表扬、奖励、尊重和晋升机会，从而增强自我成就感和工作满意度；情绪劳动可以帮助员工避免一些尴尬的人际关系问题；情绪劳动引发的公众积极情绪反应会增强员工从事情绪工作的意识；对于一些枯燥或具有挑战性的工作，较高的情绪劳动要求会在一定程度上起到激励作用，从而成为一种积极的工作特征。

因为情绪劳动需要不断的意志努力，它不可避免地会伴随着更多的体力和脑力。如果员工处于长期、高强度的情绪工作状态，其身心能量不能得到及时补充或修复，将会导致情绪衰竭、情绪倦怠等身心障碍。此外，员工情绪的不一致会导致情绪障碍，可能会增加工作压力、紧张感和倦怠感，降低工作满意度和主观幸福感，导致个体自我与真实情绪之间的疏离，容易使员工在工作情境之外(如回家)甚至在工作情境中表现出缺乏耐心和自我控制的消极行为。

可见，情绪劳动不仅危及员工的身心健康进而影响其工作效率，还可能影响组织的有效运行，甚至威胁组织的生存和发展。因此，如何在复杂多变的管理环境中对组织成员进行有效的情感劳动管理，从而保证组织绩效目标的实现，塑造竞争优势，成为管理者迫切需要解决的问题。

情绪劳动管理

由于情绪劳动的影响是双向的，情绪劳动的管理也需要从企业组织层面和员工层面进行。

1.组织层面的情绪劳动管理策略

(1)为员工的“情感劳动池”注入“能量”。个人的努力通常会导致身体和精神资源的损失，获得奖励可以有效地补充资源。通过提高员工福利、带薪休假、提供培训和发展机会，可以及时有效地补充长期情绪劳动消耗的身心资源，减少情绪劳动的负面后果，提高员工从事高质量情绪劳动的积极性。合理使用这种激励会鼓励他们继续做出适当的情绪行为，这不仅会对组织产生积极的影响，还会避免对员工自身产生消极的情绪后果，从而形成良性循环。

(2)给员工“减压”，疏导他们的负面情绪。组织应善于化解员工的消极情绪，并将其转化为能使企业稳定发展的可控积极因素，从而提高员工的工作效率和积极性。例如，设立心理咨询师、心理发泄室等。建立咨询机制，通过多种渠道和途径对员工进行情感咨询，培养和塑造高情商的现代员工，促进组织上一层楼服务。

同时，由于情绪只是表象，只有找到情绪的根源，我们才能有针对性地调整员工的行为，实现真正的情绪调整。这就要求管理者充分了解和确认员工负面情绪的根源，如员工关系是否和谐、工作设计是否合理、利益分配是否公平等。，并及时采取相应的对策。

(3)营造良好的情感劳动氛围。每个员工都有不同的方式来处理他人的情绪。虽然一个组织很难完全把握员工复杂多变的情感世界，但如果组织有一个能够激励员工为之奋斗的愿景和员工认可的价值，就完全有可能激励员工超越个人情感，将其凝聚成具有高度一致情感的情感资本，从而构建组织的核心竞争力。

因此，组织可以建立和完善相关机制，将情绪劳动纳入管理系统范畴，并为其提供组织保障。例如，建立健全有效的管理机制，将情绪劳动管理纳入管理者的选拔和绩效考核标准，加强管理沟通，将情绪管理与工作激励、人员配备、员工培训和发展等紧密联系起来。在这种组织中，管理者应该成为支持性的领导者和情感激励专家，这样员工才能畅所欲言，采取积极的行动。

2.员工层面的情绪劳动管理策略

(1)表面游戏策略。表面游戏是指员工压抑个人感受到的真实情绪，假装表现出组织所要求的情绪，这是一种“戴面具”的伪装。对于员工来说，虽然肤浅的游戏意味着内心感受和外在表现的分离，但它是一种有效的策略，因为当现有的内心感受无法改变时，就必须穿着肤浅的衣服来进行工作，这就是我们常说的“陪笑脸”。

肤浅更多地出现在习惯性的例行程序中，这是半自动的，不需要太多的有意识的处理和认知努力。

然而，由于需要伪装或虚假的情感表达，它削弱了自我现实感，这可能导致不一致。这种不一致会消耗心理资源，使个体产生冲突，陷入心理疲劳，这是管理者在管理过程中应该注意避免的问题。

(2)深度策略。深度游戏是调整一个人的主观体验和内心表达的一种方式，以便表现出适当的情绪。深度游戏是一个积极的过程。当一个人的内心感受与一个组织的表现规则不一致时，这个人使真实的情感体验符合需要通过积极的内部心理过程如思维、想象和记忆来表达的情感，并通过行为表现出来。

深度游戏发生在行为模式的智力层面，这需要相当大一部分的意识参与。事实上，这种调整更多的是针对认知评价过程。应该指出的是，深度游戏也需要一定程度的表情调整，因为所有情绪劳动的核心目的都要求员工表现出职业所需要的情绪。

此外，深度游戏要求员工调整自己的内心体验，不仅要压抑自己感受到的负面情绪，展现企业需要的正面情绪，还要进行更多的认知加工，从具体情况中尽可能多地感受到正面信息。因此，深度游戏在内心体验和表达之间有更多的一致性，可以增强个人成就感，属于获取资源的过程。如果员工能够深入发挥，实现内在情感和组织情感规则的一致性，那么个人和组织都可以持续发展。

总之，情绪劳动对组织行为有重要影响，是组织绩效的重要组成部分。目前，管理者越来越重视情绪劳动在企业管理中的重要性。有效管理情绪的能力和情绪劳动的合理使用在服务业尤为重要。当然，应该指出的是，我们讨论的情绪劳动管理的组织策略和员工策略并不是相互分离的，而是紧密联系、相互促进的，它们共同努力建立和维持组织与顾客之间良好的情绪关系。

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