唤醒沉睡的制度

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制度休眠不仅会影响企业的效率，还会影响企业的精神文化水平，给企业的发展带来深远的负面影响。

在企业管理过程中，恐怕没有人会质疑这个系统的重要性。在很大程度上，企业的振兴就是制度的振兴。然而，“制度优先”背后隐藏的“制度休眠”现象需要引起我们的高度重视。当我们打开大书和大书的汇编时，我们会发现相当一部分系统的生命周期很短，并且在它们出生后不久就进入休眠状态。为什么系统处于休眠状态，它会给企业带来什么影响？从系统发展的过程来看，我们不妨对系统休眠的形式、原因和危害做一个简要的分析，从而找出唤醒系统休眠的方法。

首先，制度休眠的形式

制度休眠的表现因企业而异。但是，从所有制角度看，国有企业和国有企业改制企业的现象更加突出；从系统与管理资源的关系来看，系统超越管理资源的程度越大，系统休眠越多；从企业结构来看，组织越复杂，系统越大，休眠系统越多。系统休眠主要有以下几种形式:

首先，“小题大做”。不管标准对象的具体情况如何，似乎这个部门还不够大，即关注的程度有问题，所以它脱离了对形式的实际追求。为了突出系统的书面成果，即使是建立一个非常简单的工作系统，也应该冠之以指导思想、意义、措施和方法，并划分为部门、卷和系统。一目了然的事情可以用一句话来规范，但担心一句话或一页纸不会被视为一个系统。因此，它必须被现有的“制度文化”以书面形式“严格”认可，这使得大量的休眠系统或休眠系统内容“合理地”成为消耗大量资源的系统的一部分。

第二，对形式的追求。当过分强调正式制度建设时，制度将不可避免地脱离现实。这方面着重于形式和内容的关系以及数量和质量的关系。这就形成了空虚拟的大量内容的正式系统。因为正式制度缺乏强有力的支持，它的生命力不够强。虽然它有一些功能，但并不含糊。事实上，这样的制度不能发挥制度的规范作用，它基本上属于“补缺”范畴。虽然它以休眠或半休眠的形式存在于系统编译中，但它的意义只是形式和数量。

第三，潜规则。一个好的企业管理和执行水平和谐发展。一旦这种协调关系被打破，当管理层的资源超过执行层的资源时，管理层的责任感越强、积极性越高，就越会在资源的支持下不断地“生产”系统。作为一名高管，我了解管理层的心态和这些制度的背景。面对新的系统，它没有明显的功能，但需要一个大的实施成本，重要的是不要寻求实现它的方法，但要加快书面成果的转化。一旦有了书面的结果，我们就可以让时间的摇篮曲随着系统进入睡眠。这已经成为管理层和高管之间高度默契的潜规则。另一种情况是，有时某个系统非常重要，或者由于各种原因必须建立，但由于其实施成本太高，根本不可操作。这时，潜规则就派上了用场，而休眠的结果是注定的。

第二，为什么系统处于休眠状态

制度经济学家康曼西在《制度经济学》中说，所谓制度就是“集体行动控制个人行动”。从管理的角度来看，这个系统只是一个约束人们行为的规则。企业管理绝对离不开制度，但制度必须是实用的。然而，制度的建立除了管理因素外，不可避免地包含着深刻的社会文化根源。这种根源决定了制度偏离管理是不可避免的。当我们定量分析这种偏差现象时，我们会发现系统与管理之间的偏差越大，系统休眠的可能性就越大。因此，我们可以把这种系统与管理的背离看作是系统休眠的基因。这种基因主要体现在以下几个方面:

首先，在理解上，我希望制度能够规范一切。现在我们都习惯于说“用系统管理人”，所以我们把系统构建成一个像代码一样的卷。似乎谁没有制度，谁就被人统治，谁的管理就不规范。我们在高度重视制度在管理中的重要作用的同时，也必须认识到制度的作用是有限的，制度并不能调节一切，尤其是与员工精神层面相关的制度，远不如过程制度重要。从这个角度来看，这个系统也有一个死胡同。这是一个偶然的现象，系统是基于一个死胡同，系统不睡觉。

其次，从概念上讲，有一个系统比没有系统要好。就制度体系建设而言，制度越完善越好的观点是没有问题的。但问题的关键在于系统的生存环境，系统的存在基于什么以及它存在的意义。制度只是一种管理手段，所以它必须为管理服务。当系统的开发超出了管理资源的支持能力时，系统将失去发挥作用的平台，从而大大降低其生命力。就企业的管理实践而言，没有制度总比建立一个无法实施的制度好，这导致了制度的休眠。

第三，在制度上，制度决定制度。正常情况下，制度与制度成正比，制度越多，制度越多；员工越负责，系统就越完整。在大多数管理水平正常的情况下，当管理层与执行层的关系是小规模运作时，管理的主要精力与运作密切相关，团队制度建设会更接近现实，制度管理效率会更高；当管理层和执行层的关系是一个大组织的小企业时，管理层的主要精力很容易受到组织文化的影响，团队的制度往往超过团队的管理需要。有时，这种超越性甚至体现在以“唯系统论”形式存在的常规的、正确的、有效的经验管理过程的过度规范化上，导致管理效率的下降和成本的增加。这样的系统很自然会很快入睡。

第三，制度休眠的危害

制度建设不仅反映了企业的面貌，也凝聚了企业的文化。但是，如果制度建设的状况被相当比例的制度休眠所反映，那么它所造成的危害已经远远超出了制度范畴，这不仅会影响企业的效率，还会影响企业的精神文化水平，给企业的发展带来深远的负面影响:

首先，对企业文化的危害。制度文化的形成是微妙的，制度休眠是制度文化的一种消极现象。由制度休眠导致的制度与管理分离、不守规则、潜规则实施等现象将以邪恶文化的形式出现，通过企业的精神层面对员工的工作积极性和主观能动性产生负面影响。这种企业文化氛围将长期危及企业的发展。

其次，系统成本非常高。休眠系统的规范功能可能会耗尽，但它作为一个系统的正式存在将不可避免地消耗管理资源。企业最关心的是成本，但在企业的管理实践中，往往忽略了财务成本以外的制度成本。事实上，制度成本作为一种间接成本，对企业核心竞争力既有物质影响，也有精神影响。因此，这种成本风险非常严重。

第三，它影响决策者的领导力。在正常情况下，大量休眠系统的直接原因在于管理。然而，在保持系统休眠的同时，管理层也通过其系统文化、管理理念和管理效果间接展示了决策层的领导能力。作为制度规定的对象，员工实施制度并不可怕。可怕的是，他们不得不实施难以实施的制度。对于一个关心企业长远发展的员工来说，他们渴望一个良好的制度环境，但当他们的需求长期得不到满足时，他们对短期的管理和长期的决策水平感到失望。

第四，它引发了管理层的信任危机。对于一个不可行的系统来说，无论管理层如何努力，当员工发现管理层通过书面结果利用潜规则来应对决策层时，系统的权威性不可避免地会受到质疑。更重要的是，管理层的这种态度会在很大程度上挫伤员工的积极性，管理层与员工之间的信任危机不可避免。

第五，可能形成一种消极机制。在企业管理实践中，系统休眠并不可怕，但一系列的系统休眠却是可怕的。因为一个制度的休眠往往是偶然的，当一系列制度休眠发生时，其机制通常是无序的。对于一个不可操作的系统来说，它之所以能够不断诞生，说明它有其生存环境和空机制。在这种情况下，管理层对决策层的责任形式可以通过建立一个系统来实现，而不是贴近现实。这样，管理责任就通过制度得到了合理的转移，制度是否具备实施的资源和条件是潜规则发挥作用的范畴。

第四，唤醒系统睡眠的方法

企业的发展首先是机构的发展。因此，制度创新是企业成长的必由之路。需要注意的是，在制度建设的过程中，有一定的制度休眠并不可怕，问题的关键在于我们能否自觉主动地面对制度休眠现象。通过以上分析，我们可以从认知、资源、管理和实施四个方面唤醒系统休眠。

首先，系统的精确定位。制度固然重要，但能否实现更重要。因此，制度建设必须对症下药。系统作为一种管理手段，服务于经营和管理，它本身永远不是目的。要建立系统的可操作性测试与评价体系，系统建设必须以充分的可行性论证为基础，使系统建设既不对症也不可行，既不负责也不监督检查。同时，不要希望制度能解决所有问题，尤其是员工的精神问题。这个体系应该为文化的发展留有足够的空间。有了对制度的正确理解，建立制度的前提就确立了。

第二，资源配置要平衡协调。系统的运行，从小到大，从简单到复杂，从个体到系统，都要消耗资源，这就是系统的成本。系统成本分为功能成本和执行成本。系统的功能成本是当系统的规范功能导致企业管理效率下降时，影响企业管理发展的成本，功能成本往往体现在过度标准化、过度制衡等方面；系统实施成本是指系统实施过程中的成本，通常体现在人力、财力和物力的消耗上。

制度的功能成本由制度的功能资本转化而来，制度的出现首先是生产力的提升。此时，制度作为制度资本出现。当制度的规范功能超过一定的临界值时，生产力的提升将转化为生产力的约束，制度资本将转化为制度成本。就系统的功能成本而言，系统的配置必须与管理水平相适应。当系统建设超过管理水平时，对管理的限制最终会导致系统休眠。就系统的实现成本而言，只要是一个系统，就会消耗资源，这是两码事。

通常情况下，一个系统的实施成本体现在一定的工作量上，但对于一个大型系统来说，可能体现在为该系统设置专门岗位的成本上，也可能体现在为该系统设置专门机构的成本上。

第三，建立在管理上实行问责制的制度。系统的建立只是管理的开始，很多工作都处于系统的实施阶段。因此，有必要统一制度创建者和推动者的责任，即要求创建者对制度的实施负责。这不仅可以制约盲目的制度建设，也有助于增强制度的可行性，同时也促进了政府机关作风的转变。管理实践证明，实施问责制的那一天就是实施该制度的时候。

第四，加强监督检查在实施中的作用。当一个系统是先进的，适应管理水平，分配相应的资源，并建立了问责制，那么系统可能不会休眠。虽然我们说“建立问责制的那一天就是落实制度的时候”，但问责制作为一个制度，也有落实的问题。由此，我们可以发现，已经为某项工作的标准化建立了一个系统，但是为了实施这个系统，可能有必要建立一个二级系统和N个二级系统的垂直系统链。同时，由于水平节点的存在，二次系统和N系统往往需要建立相应的系统网络。

这种情况在国内企业引入erp管理的过程中得到了淋漓尽致的体现，这种可怕的系统二次现象是国内企业引入erp成功率极低的重要原因。我们这里要说的是，在很多情况下，人们会受到系统实现结果的限制，所以人们不会主动去做系统需求，但是在正常情况下，人们肯定会在监督检查下按照系统需求去做。因此，在系统实施过程中，不仅要建立二级系统来支持系统的运行，还要抓住监督检查的重要节点，必要时设立专门或综合岗位。通过该岗位的监督检查职能，整个系统运行链将会轮换，形成良性循环机制。

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