一定做好供求合作

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近年来，随着日本汽车企业进入中国生产和在中国市场的快速发展，渗透精益思想的日式汽车供应链逐渐在中国发展起来。由于中国的汽车产业政策对合资企业的本地化有着严格的要求，各国汽车制造商在进入中国后都面临着如何快速建立和运营本地化供应链的问题。

然而，通过对汽车制造和零部件制造企业的调查和观察发现，在供应链建立过程中，日本汽车制造企业主要选择日资或合资零部件企业作为核心，而欧美企业和在华拥有本土资本的零部件供应商难以进入日本汽车制造企业的供应链体系。此外，制造商通常与供应商保持长期合作关系，这也是日本汽车制造商的一个明显特征，一些供应商跟随制造商进入中国市场。这相当于将日本的汽车供应链移植到整个中国。

伙伴关系是供应链研究领域的一个重要课题。与实施全球采购战略、频繁更换供应商的欧美汽车公司相比，日本汽车制造商的供应商选择行为和合作伙伴关系具有明显的特点，即他们将供应商视为合作伙伴而非交易对象。这对汽车制造商有什么竞争价值？

本文以广州本田汽车公司为例，研究了日本汽车制造商在中国的供应商选择行为、与供应商的合作关系以及这种行为对汽车供应商和供应链的影响。

广州本田在中国的供应商选择策略

企业间长期稳定的合作关系，层层外包的多层次供应商结构，有限竞争的多源战略，构成了具有日本特色的供应链体系。这种供应链体系下的日本汽车制造商零部件外包生产比例较高，供应商的选择与合作直接影响最终产品在市场和企业中的竞争力。

作为精益生产体系的代表，日本汽车制造商进入中国市场后，在构建本土供应链的过程中采用了整体移植的方法，所采取的主要策略体现在以下三点:

首先，优先考虑日本企业。广州本田在中国投产后，也在中国设厂的供应商是首选，其次是进入中国生产的欧美企业，特别是进入中国时间较长的企业，最后是中国本土企业。其供应链系统基本上是基于摩托车生产过程中的供应商。截至2005年，广州本田的供应商中，约20%是在中国生产的日资企业，约45%是与日本的合资企业，约15%是欧美企业，约20%是中国企业。然而，就价值比而言，这些日本企业不足70%的约占购买价值的90%，而20%的中国企业仅占购买价值的5%左右。此外，在上述供应链系统中，40家供应商为本田系列企业、关联企业和子公司，采购金额约占采购总额的60%。然而，由于中国汽车产业政策的限制，这些供应商大多在中国广州和上海设厂。

第二，与供应商建立长期稳定的合作关系。在本田50多年的全球发展中，1000多家供应商中只有12家被淘汰。一方面，它展示了本田汽车有限公司供应商选择和管理行为的成功，不同于欧美企业通过公开市场招标选择供应商的方式。日本汽车制造商主动收集供应商信息，判断和选择合适的供应商，广州本田采用qcddm原则选择和评价供应商。也就是说，从质量、成本、交付、开发速度和管理态度五个方面进行了全面的调查，其中管理态度极其重要，是双方合作的关键。尽管供应商的管理态度不必与制造商的完全一致，但双方都必须感觉到每个人都在朝着同一个方向努力。同时，供应商必须表现出理解和掌握新技术的能力，还要考虑其发展前景和增长潜力。这是一种基于信任机制和主观判断的供应商发展。另一方面，这也证明了本田与供应商的合作是建立在相互信任和长期稳定的基础上的，因为供应商体系基本上是建立在信任的基础上的，而且大部分供应商都是本田的系列供应商，也就是说，他们都是汽车制造商的下属供应商或者有合资企业，而汽车制造商通常在这些企业中拥有20%以上的股权，并将其人员转移到这些企业从事兼职或者全职工作。此外，当它第一次进入中国市场时，它面临着未知未来供应商的投资风险。同时，本田要求供应商跟进，在一定程度上保证了其业务量，加强了信任和长期合作。此外，供应商和制造商共同进行产品设计和研究，控制产品质量，及时解决生产过程中的问题，协调采购价格。根据研究公司planning perspectives发布的年度调查报告，在最愿意相互做生意的汽车零部件供应商排名中，本田总是排在第一或第二位。

第三，多元化供应战略。广州本田于1998年开始在广州建厂。自1994年以来，广州本田已经收集了150多家供应商的信息，并采取了多供应商的采购策略。然而，在中国生产的早期阶段，由于产量相对较小，它通常集中在一个供应商，但会有一个备用的供应来源。产量逐步扩大后，采用多供应源策略，但同一型号的相同材料或零件一般集中在一个供应商。广州本田的供应基地相对较小，这有利于保证供应商的充足产量，便于质量和成本控制。

与供应商的协调与合作

精益生产在汽车行业的成功应用已经得到了学术界和实务界的认可。精益生产注重持续改进，消除供应链中的“浪费”。制造业的精益生产系统需要产品设计、采购和分销的合作。要在整个供应链中实施精益思想，就需要汽车制造商和供应商之间的充分协调与合作。广州本田及其供应商在生产和采购等诸多方面进行协调，并保持着深厚的大规模合作关系。

首先，零售、生产和供应之间紧密合作的计划体系是基于协调的准时生产。需求与生产的协调采用营销策略和计划的方法，实现最终产品的准时生产；生产和供应过程的协调采用了采购计划和准时制物流相结合的方法。本田将按时交付的材料分为两类:大零件和小零件。大型零件直接供应，每小时一次供应到生产线，这是密切相关的。小零件由供应商送到工厂的物流中心，然后准时送到生产线，这与本田在日本的准时供应系统基本相同。

第二，质量协调。广州本田开始在新产品设计阶段进行质量控制，允许供应商的技术人员参与产品设计和R&D，共同协调和确定所承担部件的质量要求。在生产过程中，一旦出现质量问题，本田会及时派遣工程师和技术人员帮助供应商解决。本田不考虑不断更换供应商，选择具有高产量和R&D能力的供应商进行合作。相反，本田派出技术和管理人员与选定的供应商合作，讨论质量、技术和管理等问题的解决方案，并通过长期培训提高供应商的能力，从而确保产品质量。不仅本田，日本汽车制造商也注重帮助供应商成长和适应自身发展。例如，丰田建立了一个供应商支持中心，为供应商提供现场支持，协调供应商的流程以适应丰田，帮助供应商实施丰田的生产系统，并通过联合解决问题来处理质量问题。

第三，价格协调。广州本田的做法与日本企业确定零部件成本(即采购价格)的做法一致。根据设计阶段零件的价值分析，它与供应商协商确定大规模生产阶段的基本价格。在车型的持续生产过程中，考虑了原材料价格、产品销售价格等因素在当年的变化，并不断进行调整。此外，这种调整是在与供应商协商的基础上进行的，年度调整降幅已经改变。个别情况，如原材料价格上涨，可以通过协商随时调整，这是双方共同的原则。

第四，生产能力的协调。当广州本田需要扩大产能时，它不会轻易改变或增加供应商来满足自身的发展。在扩大产能时，会提前通知供应商，要求他们相应增加产能。2004年，广州本田的产量从12万辆增加到24万辆。它没有采取增加其他供应商的策略，而是要求供应商进行额外投资并扩大供应能力。由于与本田的长期合作关系、双方相互信任的基础以及本田购买数量的保证，供应商愿意承担增加特殊资产投资的风险。相反，特殊资产的投入进一步提高了本田供应商的能力，成为双方长期深入合作的基础，为提高整个供应链的生产能力奠定了基础。

日本汽车企业在华供应链构建行为的合理性分析

日本汽车公司在中国采用整体移植的本地化供应链系统，在供应商选择和采购量方面明显偏向日本公司，并在信任的基础上与供应商保持长期密切深入的合作，在生产计划、质量控制、采购价格等多方面进行协调。这种做法有其保持竞争优势的战略考虑。

首先，要考虑产品的特性。汽车制造企业面临着一对矛盾。一方面，汽车产品技术含量高，新技术不断更新，零部件多，多达二三万个，生产过程复杂。理论和实践证明，任何企业都很难实现纵向一体化，这不仅会导致产品开发和生产成本高、速度慢，而且会浪费太多的资源，不利于保持和提高核心竞争力。因此，外包是必然的选择。外包将复杂性、资产投资和成本转移给供应商，实现行业内横向分工的专业化生产，有利于实现规模经济和特殊资产的效率，缩短产品开发和生产周期，更容易满足消费者市场对多选择、快速创新、低价格的汽车产品的需求；另一方面，汽车产品的体系结构是一个集成产品，不同于台式计算机。计算机部件的接口是标准化的，大多数部件和功能可以实现一一对应。这是一个模块化产品。只要连接的接口符合约定的标准，模块之间就不会相互影响，每个模块供应商只需要满足约定的接口，模块内部的任何创新和变化都不会影响其他模块。计算机组装企业只需要测试整个系统中的模块是否正常运行，而汽车则复杂得多。作为一个具有机械连接的复杂产品，它的体系结构远非模块化，最终产品的完成需要零件和组件之间以及零件和整个产品系统之间的大量协调和集成，如图1所示。即使一个零件的形状、体积和功能的微小变化也会影响到其他零件，因此要求零件的供应商在产品技术和制造过程中密切协调和合作，不同的供应商和企业有不同的利益需求。理想情况下，一个企业完全控制生产和R&D过程，但这种状态是不经济的，如上所述。日本汽车制造商与其供应商之间的全面协调和密切合作有助于缓解这一矛盾，使日本汽车制造商与其一流供应商整合在一起，形成一个类似于纵向整合的虚拟企业，在实现横向分工和专业化生产的同时，可以保证零部件之间以及零部件与车辆系统之间的及时协调。

其次，考虑了精益生产的要求。精益生产强调零库存前提下的准时交货，这就要求企业在信息和物流过程中紧密合作，用信息代替库存，降低零库存风险，保证准时制的实现。因此，实施精益生产的日本汽车企业选择基于信任关系和长期紧密合作的供应链系统，这可以确保企业之间的充分协调，从而减少库存，提高供应灵活性。通过供应链的协调，日本汽车企业形成了独特的竞争优势。

第三，考虑供给基础与合作深度的匹配。《战略供应链管理》提出了以合作基础的广度和合作程度的深度两个维度衡量的供应商合作关系，其中两个维度的分界线都用虚线表示，表明它们之间没有明确的定量或描述性的界限，并提出了四种供应商合作模式:交易合作、协同合作、协同合作和协同合作，如图2所示。供给基础的大小和合作深度的选择是相互联系、相互制约的。从企业有限的人力资源、资本和时间资源来看，供应基地越大，企业越难实现深度合作，供应基地越小，企业管理、培训和与供应商合作的资源就越多。在精益生产和缩短新产品推出周期的要求下，汽车企业需要与供应商保持深入、密切的合作。因此，日本汽车企业选择与数量有限的一流供应商合作，实现了供应商数量与合作深度的适当匹配，有利于企业战略的实施。

第四，考虑成本因素。首先是供应商的运营成本。整个供应链的竞争力取决于制造商和每个供应商的竞争力，以及每个企业之间的协调合作能力所带来的整体效应。长期紧密的合作和以日本为基础的供应体系使得在供应链中更容易形成共同的企业经营理念和合作机制。在相同的文化理念和日本合作的基础上，更有利于供应链中知识的交流和共享，降低在中国建立本地化供应链中与新供应商合作的磨合时间和难度。整个移植的供应链使日本汽车制造商能够以最低的成本在中国迅速建立供应链的整体优势。第二，采购成本。制造商和供应商之间的紧密合作和联合研发将有助于供应商掌握零部件的成本，从而根据原材料市场积极控制零部件的采购成本，供应商的利益也可以通过采购量得到保障。

第五，考虑产品质量控制的因素。对于高度复杂和集成的产品，如汽车，生产过程中每个零件的质量都可能影响最终产品的质量，汽车制造商自己生产所有零件是不经济的。因此，日本应该采用这样的供应链模式，与供应商共同研发，合作解决生产问题，并确保供应商生产的零件的不合格率为零。本田在北美有100家供应商实现零退货率，这有助于汽车制造商合理有效地以一定成本保持零件质量。

第六，考虑技术能力因素。日本的汽车供应体系稳定封闭，这不仅使供应商愿意在R&D投资特殊资产和生产，而且有效防止了R&D和设计联合成果的泄露，使制造商有信心帮助供应商提高技术能力，这对双方能力的提高和保持都有积极的作用。

日本汽车制造商优先考虑日本公司，建立稳定封闭的供应链，与供应商形成长期的合作伙伴关系，这有助于降低复检和检测成本，但不利于中国汽车零部件供应商提高自身能力，参与国际先进汽车制造商的供应链网络，不利于汽车制造商选择优秀供应商。我国汽车制造商应充分研究其供应商选择行为，处理好合作关系，考虑中国汽车行业的实际情况，取长补短，构建自己的供应链体系，实现竞争优势。

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