传达中的沟通不畅

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“二传手”现象不仅导致决策缓慢，有时还会因总部职能部门的“桥梁”作用不当而导致业务部门对公司高层管理的误解。

首先，案例回放

上午没有堵车，梨园集团人力资源部部长陈比平时提前十分钟到了办公室。泡了一杯咖啡后，李部长暗暗高兴。“虽然公司还没有开始工作，但你可以静静地想一想今天有哪些重要的工作。”“砰”的一声，办公室的门被狠狠推开，“陈先生，焦急！马志中的工资计划被批准了吗？昨晚有人告诉我，我们的竞争对手邓辉公司也在努力争取他，工资和我们差不多。马志忠于我们的效率，可能有兴趣去邓辉公司。”梨园红发公司的子公司薛总一进门就哭了。“啊，这么快就有变化了？”陈部长对竞争对手的行为感到惊讶。

马志中是为了配合公司新产品的研发而在前期专门引进的高端技术人才。但是，马志中提出的工资远远高于公司同类技术人员的工资。为此，力源宏发专门向集团人力资源部提交了一份报告。“我知道你很着急，但马志中的工资与公司现行的工资制度相冲突。两周前，我第一次向李主席提交了报告。李总裁出差，还没有回复。”。陈部长认为:“新产品即将推出，关键人才的引进还没有到位。当项目延期时，谁来承担这个责任？”薛总显然对陈部长的回答很不满意。“那集团人力资源部的角色呢，那你不是成了‘二传手’了吗？”薛总是意犹未尽，“老板不批准，我们又不敢做好事。”陈部长似乎一脸的委屈，“嘿！老板应该理解我们的困难。”薛总似乎对李校长有些怨言。

让我谈谈集团的李总裁。由于今年有几个大规模的新项目要推出，他最近一直忙于融资方案和几个市场方案的论证、分析和决策，几乎是应接不暇。今天，他将飞往广州出席一个重要的协议签署仪式。“对公司最近引进的高端人才的薪酬应进行全面彻底的考虑，避免影响公司现有员工的士气”。坐在飞机上，李校长又想起了的工资报告。“女士们先生们，飞机正在下降，请系好安全带……”空郑小姐甜美的声音将李校长从沉思中唤醒。刚下飞机，秘书的短信就说:“今晚八点钟总要和X公司的景开会。”总统很快又将此事搁置一边。

在我们多年的管理咨询实践中，像 这样的“二传手”组织现象并不少见。我们将其定义为“职能部门不能很好地发挥员工的专业作用，而只是起到简单的安排和传递作用，使公司高层管理人员无法做出决策，导致决策缓慢的组织现象。”从案例中可以看出，“二传手”组织现象不仅导致公司决策缓慢，有时还会因为总部职能部门不恰当的“桥梁”作用而导致业务部门对公司高层管理人员的误解，认为公司高层管理人员故意拖延决策，因为他们往往没有意识到高层管理人员的忙碌和困境。许多中国企业的高速发展使得高层管理人员面临着许多重要而紧迫的工作，他们往往既是计划的策划者，又是决策者，并且厌倦了应付这些工作。

二是总部职能部门成为“二传手”

1.对责任和权利的认识

一方面，我们发现公司总部的大部分职能部门没有获得明确的组织授权，往往成为公司的高层办公室，而不是公司的管理部门；另一方面，总部职能部门的员工容易滋生“少一件总比多一件好”的“器官”意识，不愿意主动承担责任。当面对业务部门的员工时，他们习惯于“我已经上报了，但是老板还没有批准，或者老板已经这样回复了，我也没办法。”这种推诿的语言认为，没有人事决策权和业务处置权，就不能对业务进行判断或处置。

2.专业才能

在我们的调查中，我们发现大多数企业总部职能部门专业能力的提升速度远远落后于其业务发展能力的提升速度。例如，与产品开发、销售和生产能力相比，大多数企业的预算管理、人力资源管理和计划管理的专业能力相对较弱。此外，近20年来，随着中国企业的快速发展，总部职能部门的建设往往被忽视，总部臃肿、部门职责重叠、业务界面不清晰等不良组织现象比比皆是。此外，我们在调查中还发现，国内大部分企业总部职能部门的员工往往资质较差，这将严重阻碍企业内部综合管理能力的提高。

3.成绩评价

职能部门的考核一直是企业绩效管理中的一个薄弱环节。目前，大多是定性评估，定量评估很少；大部分是对常规业务的失误或扣分的负面激励性评估，几乎没有对职能部门真正专业管理改进的绩效进行评估。随着时间的推移，总部职能部门的员工往往会滋生“犯更多的错误，犯更多的错误”的想法，习惯于沉迷于大量的日常业务，而几乎没有人关心管理和战略业务。此外，我们的研究发现，在过去的20年中，大多数中国企业一直在高速增长，我们经常听到中国企业的高层言辞，如“30%的年增长率不是高增长，但50%以上是高增长”，换句话说，许多中国企业正处于非同寻常的发展态势。根据上述职能部门的绩效考核模式及其目前的工作思路，由于管理的根本问题无法深入解决，交易业务变得越来越复杂。随着时间的推移，将形成一个恶性循环，总部职能部门忙得不可开交，但实质性问题始终无法解决。

第三，正确理解企业组织中责任与权利的匹配关系

企业授权系统设计是企业组织建设的重要基础之一，也是组织管理咨询项目的重点之一。就人性的特征而言，人们倾向于做有权利而无责任的事情，因此在组织建设过程中经常出现“权力与利益的争夺”现象也就不足为奇了。我们认为企业授权系统的设计应该遵循“责权利匹配”的思想，即先分配责任，再授予权限匹配责任。我们强调企业管理者的责任。企业不同于政府，政府首先强调权威，然后体现为公众服务的义务。在我们对日本企业的研究中，我们还发现日本企业习惯于称部门主管为“负责人”，这意味着部门主管必须对其管辖范围内所有业务的最终结果承担全部责任。

那么总部职能部门应该获得什么样的授权呢？我们认为，总部职能部门应该获得更多的“权力”，而不是“人事权”(对下属业务单位特定员工的人事任免和变更权)，也就是说，总部职能部门往往代表最高管理层，并获得最高管理层的授权来处理业务。换句话说，总部职能部门拥有“业务处置权，即权力”，这体现在企业授权管理系统中。同时，我们认为对于下属的业务单位，总部的职能部门不应该有“人事权”，即使是人力资源部门和组织部门。这样，对于所有涉及的业务处理结果，无论是否涉及最高管理层，总部的职能部门都应该是组织内部责任的承担者。与本文开头的案例一样，毫无疑问，负责此事的是人力资源部部长陈，而不是集团的李总裁。

四.公司总部职能部门的定位和业务分类

1.公司总部职能部门的组织角色定位

我们认为，总部职能部门应在组织中发挥“控制、服务和人员”三大作用。

一是控制:总部各职能部门必须立足全公司，制定并动态完善公司的管理方针、政策和制度，根据公司最高管理层的具体授权，监督和反馈管理方针和制度的执行情况，并对公司最高管理层直接负责，确保各业务单位或部门的财务稳健运行。

第二，服务:总部职能部门有责任为业务单位或部门提供承诺的专业服务水平，使其能够高效运作。

三是员工:总部职能部门为公司高层管理人员提供专业的问题分析、方案制定和效果预测服务。特别是对于业务部门提交的非常规业务申请，总部职能部门应及时提供专业的解决方案，供最高管理层选择和决策，以提高公司最高管理层决策的效率和科学性。我们认为，许多中国企业决策效率低下的重要原因之一是总部职能部门未能有效发挥其专业人员的职能。有鉴于此，我们不妨看看美国国务院的决策过程。我们经常开玩笑说，“每一只猫和狗都可以成为美国总统”，也就是说，美国总统作出的每一个决定，哪怕是一个普通的社会活动或电话交流，都有大量的专业员工和智囊团围绕在总统身边，帮助他分析、计划、制定和评估计划，而总统只是选择和作出决定。因此，我们很少听到美国总统做出“不专业”决策的批评，决策结果也只是激进或保守的。

2.公司总部职能部门的业务类型

基于多年的企业管理咨询经验和上述组织角色定位，我将总部职能部门的业务内容大致分为三类，如图1所示。

事务性业务:我也称之为“部门必须做的工作”，属于“紧急业务”，否则公司在某个方面的运作就会受阻。在我们的调查中，我们发现国内很多企业总部的职能部门，尤其是部门主管，几乎80%的工作时间都在努力应对大量的事务性工作。事实上，这种工作是公司正常运营的必要保证，但它是一项非增值业务。在企业组织与管理的咨询活动中，我们建议将这类业务尽可能下移到业务单元。

二是管理业务:我们也称之为“反映部门价值的工作”，属于“该做而不急的业务”，如人力资源部员工的内部职业发展规划和管理。然而，由于管理业务往往需要部门主管的领导或主要参与，而且需要花费大量的时间和精力，效果往往滞后，事实上，国内许多企业往往不太开展此类业务或效果不理想。通过研究，我们发现在总部职能部门管理业务较好的企业中，“二手”组织现象会显著减少。

第三，战略业务:我也称之为“部门增值工作”，属于“可以做也可以不做的业务”。这样做将有助于提高公司的整体管理实力，促进或保证公司业务的快速增长。例如，人力资源的中长期规划属于公司人力资源部的战略业务。许多企业的总部职能部门对这项业务知之甚少，而且这些业务大多缺失。大多数有意识的企业要求外部管理咨询机构帮助设计这样的业务。

3.这三种业务相互关联，形成了自己的逻辑体系

参见图2，该逻辑系统是企业总部各职能部门的专业管理系统，如财务管理系统、人力资源管理系统、生产控制管理系统等。在企业流程管理咨询活动中，我们有时会问总部的职能部门，“你们的专业业务管理系统是什么？”，经常得到的回答是“是会计管理、出纳管理、资金计划、成本会计管理，没有系统”，换句话说，一些总部职能部门仍然认为许多内部业务流程是相互独立的。然而，通过研究我们发现，借助于企业价值链分析工具和流程优化管理工具，总部职能部门的三类业务可以形成一个企业个性化且相互关联的专业管理流程系统图(企业专业系统的三级流程逻辑图)。

5.如何减少企业中的“二传手”组织现象？

1.通过优化管理流程，明确总部职能部门的“权力(即业务处置权)”

首先，有必要澄清几个相关过程的定义和分类。国际管理咨询公司往往对它们有不同的理解，而国内管理咨询公司也遵循国际管理咨询公司的定义，这是相当混乱和困难的。华夏基石只是指需要跨岗位、跨部门、跨业务单元协同完成的工作过程；由公司总部职能部门领导的流程简称为公司级管理流程；由业务部门或业务单元主导的流程简称为业务流程。

主要是通过对管理流程的评价和优化，识别并明确授权总部职能部门的相关业务处置权，更多的业务“审查权”授予总部职能部门。

2.建立总部职能部门负责人的个人绩效考核，促进公司的专业管理业务

毫无疑问，总部职能部门的负责人是改善企业内部管理的中坚力量，也往往是企业管理业务的主要推动者。目前，许多企业总部职能部门的组织绩效考核体系只是忽视了领导在这方面的作用和贡献。建议企业建立总部职能部门负责人个人绩效考核，明确其具体的管理业务提升职责，提升总部职能部门的专业管理业务。

具体方法可以是通过企业最高管理层与总部职能部门负责人之间的互动，结合公司中长期发展战略和业务现状，制定部门专业管理改进计划和路径，然后细化部门专业管理指标，再采用项目化考核模式建立其专业管理指标的考核方法。

3.通过业务问责制度强化总部职能部门的业务处置责任感

企业可以尝试建立总部职能部门内部专业事项处置结果的内部问责制度，强化总部职能部门的责任意识。具体方法是针对需要公司高管审批的业务单元提交的业务申请，可以是“业务处理票”的形式，包含总部职能部门的调查、分析、专业处置计划等信息，以促进总部职能部门专业人员管理职能的履行。

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