在重生中绽放

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大型民营企业的组织再造

远东控股集团有限公司(简称远东控股集团)位于江苏省宜兴市。成立于1990年，是以电线电缆、医药、房地产和投资为核心业务的大型民营股份制企业集团。

远东控股集团经历了四次制度创新:1992年从民营企业到集体企业，1995年到股份合作企业，1997年从股份合作企业到混合所有制企业(江苏新远东电缆有限公司与中国华能集团公司、中国华电电站设备工程集团公司、中国电网建设有限公司、江苏省电力公司共同组建)，2001年从混合所有制企业到股份制企业，四次制度创新带动了公司的快速发展

随着远东控股集团从单一的电缆制造公司发展成为以电缆、医药、房地产、投资为主要业务，由10多家全资控股成员企业组成的多元化控股集团，原有单一业务下的管理流程和组织结构需要改变。

首先，原有管理机构的职责不明确，降低了企业的运营效率。

原机构主要集中在有线业务，部门职责相对简单明确。企业进入多元化发展时期后，业务范围不断扩大，管理机构的职责日益模糊。许多关键职能在组织中找不到立足之地，各部门之间相互推诿扯皮的现象时有发生。子公司职能部门与集团机构职能部门之间的权责划分模糊，企业运营效率低下。因此，有必要积极推进组织再造，解决企业运营效率低下的问题。

第二，原有的流程体系不顺畅，阻碍了企业的集团化发展。

单个业务下建立的流程体系，流程简单，流程清晰，各部门只需按照流程规则行动，完成各自的工作。但是，新的流程交织在一起，形成了一个网络结构，但管理机构仍然像以前一样过于关注自己部门或自己的工作和绩效，对整个流程了解不多，无法实现企业的真正需求，并且有很多重复性的工作。企业内部管理资源缺乏整合和规划，导致大量不必要的资源浪费。企业管理系统，集成度不高，工作效率低，企业管理成本高。

第三，员工在原有制度下形成的惯性思维无法适应新制度。

员工在原有制度下形成的惯性思维使他们无法适应集体化管理体系，员工也无法很好地理解和执行新的规章制度。例如，在原来的制度下，工资制度比较简单，各部门员工的待遇也差不多。然而，在集体化管理体制下，不同业务类型和产品的生产管理部门的员工薪酬差别很大，集团、子公司和不同子公司之间的员工待遇也差别很大。有些员工无法理解这种差异，这将不可避免地影响他们的工作效率。

在此背景下，远东控股集团于2005年开始实施组织再造，并取得了显著成效。

诊断管理问题并阐明流程优化原则

诊断企业管理现状是组织再造和流程优化的基础。只有找出企业管理中的具体问题，流程系统的设计才能更有针对性。

根据管理机构的设置，远东控股集团将集团层面的管理职能划分为以下七个方面:战略管理、财务管理、人力资源管理、规划管理、信息管理、监督审计和行政后勤。管理中可能出现的问题具体分为六类:审批流程长、分工过细、决策集中；流程执行不佳，缺乏监控；过程控制点设置不合理，职责分配不合理；这个过程没有形成一个闭环，缺乏信息反馈；过程执行者素质低，责任心不强，效率低；关键核心流程缺失或不完善，流程控制不规范。

战略管理存在两大问题:一是过程控制点设置不合理，责任分配不合理；第二，这个过程没有形成一个闭环，缺乏信息反馈。企业的战略管理职能主要由战略发展部承担，但该部门的实际工作内容偏离了战略管理，承担了与战略管理关系不大的投资分析等工作。财务管理存在三大问题:一是流程执行不力，缺乏监控；二是流程执行者素质低，效率不高；第三，过程控制不规范。财务管理人员文化程度低，专业技能低。企业财务管理监督不到位，相应的监督制度不健全，集团财务相当混乱。人力资源管理存在三大问题:一是流程审批流程过长；二是责任分配不当；第三，这个过程没有形成一个闭环，缺乏信息反馈。从人员招聘、员工任命到员工辞职，往往需要10多个部门审批，严重影响了企业人力资源的开发。在职能设置方面，人力资源管理部门承担了许多其他任务，甚至许多本应由技术部门负责的业务也由人力资源部门承担。人力资源部门对企业的人力资源状况分析不够，没有收集、分析和反馈人力资源的相关信息。规划管理存在两大问题:一是审批流程长，分工太细，决策集中；第二，实施过程薄弱。规划、宣传和管理部门缺乏履行职责的自主权，无法根据实际情况履行相关职责，决策权过于集中。信息管理存在三大问题:一是流程审批流程长；二是过程控制点设置不合理；第三，缺乏信息反馈。信息管理职能由信息技术中心承担，但企业信息工程建设的决策效率不高，需要各级审批，信息管理控制点设置不科学，缺乏有效的评价体系。监督和审计存在两大问题:一是缺乏监督；第二，责任分配不当。监督审计职能设置不到位，其业务侧重于对企业具体经营水平的监督，而财务管理的审计职能不完善。此外，对监督审计职能的评价不科学、不合理。行政后勤存在两大问题:一是审批流程长；第二，过程执行者素质不高，责任心不够。

针对上述管理过程中存在的问题，远东控股集团确定了工作方法(见图2)，明确了流程优化的六大原则:一是竞争力，即流程优化应提高增值活动，消除非增值活动，降低运营成本，提高效率；二是匹配，即流程优化要与企业总体战略发展规划相匹配，为企业总体战略目标服务；三是清晰性，即流程之间的管理内容和责任边界清晰界定，不交叉，流程保持一定的相关性、协调性和协调性；第四是适应性，即过程可以随着环境的变化而及时调整；第五是控制，也就是说，过程优化应该使过程得到有效执行并易于控制；第六，一致性，即过程优化使过程实施效果与管理目标一致。根据上述方法和原则，构建了各管理职能的流程体系框架，包括12个部门的35个管理流程。

进行过程评估，优化过程系统

1.确定过程评估的步骤和人员安排

根据需要，远东控股集团确定过程评价包括四个步骤:召开核心过程评价会议和教学评价方法。为了顺利开展过程评价工作，详细安排了参与过程评价的人员数量、质量和结构，以确保评价人员涵盖不同的工作领域、管理水平、教育背景和服务年限。

2.优化工艺系统

远东控股集团确定了优化管理流程体系的具体步骤。根据确定的步骤，每个参与者对核心管理流程进行评分，并对评分结果进行统计分析，得到待优化的核心流程。进一步采用优先化方法，确定需要优化的两个主要核心流程:一个是重要而紧迫的流程，包括战略规划管理流程、财务管理流程和人力资源管理流程；另一个是重要但不紧急的流程，包括文件审批流程和其他一般管理流程。在此基础上，我们与23个部门进行了三轮详细沟通，根据沟通结果确定了管理流程优化的具体环节和优化重点。

远东控股集团梳理优化了155个管理流程，包括60个核心管理流程，形成了新的流程目录体系，包括13个一级流程、68个二级流程和128个三级流程。

调整组织结构

1.调整集团的组织结构

组织再造实施前，远东控股集团组织结构不清晰，决策和管理机制过于集中，权责划分不当，内部监督机制不完善，部门间职权重叠，部门设置不合理。远东控股集团在诊断和摸清企业内部管理的基础上，经过多次讨论，最终确定了组织结构调整的重点:一是明确集团的决策和权力机构，加强内部监督；二是明确部门职责和高级管理人员之间的分工，确定员工的内部晋升渠道；三是注重部门间的协调和沟通，内部管理机构按性质分类，实行统一管理。通过组织再造形成的集团组织结构有以下明显变化:

一是增加了监事会；二是明确集团高管的具体分工；三是实施总部调整控制，设立后勤事务、监督审计、行政财务四个总部，负责规范下属部门的工作；第四是明确集团与其子公司之间的关系。

2.建立集团和子公司的管控模式和定位

原有的管控模式主要是运营管控，已经不能满足集团发展的需要。远东控股集团尽量避免集权和分权的极端，尽可能保持相对稳定的中间状态。因此，基于集团及其子公司的战略规划和管理现状，确定了基于战略管理的集团管控模式，明确了母子公司的定位(见图3)。

建立支持系统

为保证组织再造和流程优化的顺利开展，达到预期效果，应加强人员结构升级、信息化和企业文化建设。

1.加快人员结构升级

第一，大力引进高素质人才。开辟各种高端人才引进渠道，大力改善内部配套生活设施，启动建设4栋专家楼，确保高端人才能够进入和停留。依托企业技术中心和博士后研究中心，打造高素质人才进入渠道。二是加强员工培训，每年投入2000多万元进行员工培训。建立多层次的培训体系，与北京大学合作开设北京大学远东mba班，开展中高级员工培训，培养现代管理理论和方法。对普通员工进行大量培训，鼓励员工到高校深造。引进和开发培训管理系统，为员工创建一个自主学习平台，并花费数百万元建立远东网络大学，让员工在网上自主选择课程和评估。此外，600多人接受了流程优化方法、流程图、流程描述等方面的培训。，并指示各部门开展具体工作。

2.建立信息系统

远东控股集团按照“统筹规划、分工实施”的八字方针建设信息系统。自2002年以来，我们进行了全面的业务调研，整理了基础数据，2003年开发并运行了办公自动化系统和客户关系管理系统，2004年开发并运行了erp销售结算系统，2005年开发并运行了erp采购系统，2006年开发并运行了生产管理系统和人力资源管理系统，2007年开发并运行了质量管理系统。

3.营造企业文化氛围

远东控股集团很早就提出了“和谐”和“精神”的文化理念。在组织再造和管理流程优化过程中，进一步加强企业文化建设，增强员工对企业文化的认同感，使员工真正理解和接受企业文化。

4.准备工艺手册和组织手册

为了巩固组织再造和过程优化，特别努力编制过程手册和组织手册，并制定相关制度，规定各部门在开展业务时必须满足过程手册和组织手册的要求。

远东控股集团组织再造强化了集团化管理模式，理顺了集团化管理思路，明确了集团各职能部门的职责和业务内容，使集团及其子公司的管控模式更加清晰。提高了集团的管理水平，明确了具体的管理流程，促进了各项管理工作的规范化和制度化。例如，过去审批一份文件只需三至五天，半个月，需要多个部门盖章，但现在基本上可以在一天内完成。

实施组织再造的直接投资超过200万元，但却给企业带来了巨大的经济效益。2007年的经济效益约为620万元。但是，结果是一个综合的结果，而且结果的影响范围是全球性的，覆盖了企业的大部分子系统，涉及到企业的整体管理，因此间接效益会更加显著。

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