定位核心价值

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近年来，企业一直在质疑it人员的定位、职能和价值观。它们是企业发展的“潜在股票”还是“垃圾股票”？

一些企业认为信息化是企业现代化管理的必由之路，但信息化的实施风险很高，企业的信息化必须依靠自身的力量才能安全、有效、可控；其他企业认为信息化是一件花钱的事情，它不是自己企业的核心业务。如果他们花钱，就没有必要培养这么多信息技术专业人员。现在社会分工细化了，外包给专业公司也没问题。现代企业还需要it人员吗？如果答案是肯定的，那么企业it人员对企业的核心价值是什么？

一、企业it人员的尴尬处境

1.尴尬的组织结构

许多国内企业没有独立的信息部门是很常见的。一般来说，作为一项职能，它被置于总经理办公室或科技装备部之下，更糟糕的是，被置于财务部之下。也有一些企业有独立的信息部门，但他们在企业的经营中没有发言权，因为他们不是企业的核心业务部门，一些领导对信息化工作的一般规律了解不多，这使得这些部门“逆来顺受”，边缘化趋势明显。也有一些信息化领导者缺乏专业背景，不能有效控制企业的信息化工作。

2.尴尬的功能定位

企业中的It人员是企业中计算机网络的百科全书，包括应用软件、通用软件、硬件、网络甚至打印，但并非所有的计算机问题都与您讨论。成为it采购员、安装员和培训师。大多数企业认为这样的功能定位可以节约成本。企业没有培训，只是要求培训，计算机知识更新很快。自学成为了唯一的出路，因为它无愧于“信息技术人员”的称号。

3.尴尬的薪酬结构

薪酬问题是企业it人员的一大顽疾，它总是比社会层面的问题更为严重，也是企业中一枝独秀时羡慕的对象。信息项目成功是对的，但信息技术人员收入高。一旦他们失败，他们就成了替罪羊。企业的it人员没有合理客观的绩效考核机制，信息项目对企业的贡献成了一纸空文，企业的it人员价值无法体现。

4.尴尬的外部环境

it行业的特点是标准化和标准化，因此它也处于“外包”服务的前沿。许多it外包公司如雨后春笋般涌现，运维外包、采购外包、开发外包，甚至it人员外包层出不穷。企业迷失在这样的外部环境中。将信息技术业务外包给拥有现有信息技术人员成本的更专业的公司，岂不是既简单又省时？看来明天，我们可以解雇自己的信息技术人员了。

二、对企业it人员的误解

◆误解类型1:技术类型

我不听商业事务，但专注于技术事务。

◆误解类型2:变更类型

坚决改变了销售、商业和营销方面的工作，并彻底与它决裂。

◆误解型3:保守型

为了保住职位和收入，我们应该掌握系统密码、应用程序源代码和数据字典等核心技术数据。

◆误解类型4:无意义类型

心满意足，做一个和尚每天都要打卡。

◆误解类型5:业务类型

商业为王，如果你抓住了商业，你就拥有了核心竞争力。

◆误解类型6:兼职类型

除了通过兼职工作赚取一定的收入，它还能保持技术更新的速度，但很明显，这份工作应该打折。

◆误解类型7:项目类型

许多it人员选择在甲方工作，即看中正在实施的项目，获得足够的经验，项目结束后离开。

◆误解型8:跳槽型

他们借用了甲方原有的工作经验，搬到了乙方，有些人还直接成立了自己的公司。

第三，应该体现企业it人员的价值

现代企业还需要it人员吗？答案是肯定的。那么，it人员对企业的核心价值是什么？或者it人员存在的必要性是什么？笔者认为主要有以下几个方面:

1.新技术在企业中的应用价值

发现新技术的应用价值，优化业务流程，甚至创造新的利润模式，是企业it人员不可替代的核心价值观。“科学技术是第一生产力”，笔者认为应该强调“应用”一词，而科学技术的“应用”是第一生产力。

一方面，企业it人员熟悉信息技术及其发展趋势；另一方面，与总经理相比，企业it人员对实际业务的详细流程和逻辑以及企业的发展阶段了如指掌，这是研究这种“应用”价值的主要力量。企业it人员与生俱来的创造力和探索精神，使他们比咨询公司更有效率和可操作性。信息化不是最昂贵或最好的，但最好的就是最好的。应综合考虑这种适宜性，如企业规模、企业发展阶段、企业人员结构和企业战略要求。企业it人员核心价值的体现要求他们不仅要保持支持用户需求的合作角色，还要过渡到业务优化和业务创新的主导角色，以及企业标准化和标准化管理的推动角色。

2.对外包供应商的控制

(1)it外包已经成为不争的发展趋势。It外包可以使企业更加专注于主营业务，减少对内部it人员的无限和无条件的依赖，提高企业运营效率的综合效益。it外包带来的企业风险也随之产生。企业信息化的主动性丧失了吗？如何保证外包服务的质量？如何控制企业外包成本？虽然玫瑰芬芳美丽，但它们不应该被叶子下的荆棘伤害。It外包是一件让企业又爱又恨的事情，这就需要企业it人员的存在来管理和控制外包供应商。

研究和总结适合您的it服务，达到管理标准。ItIL (IT基础设施 图书馆)在国外有很好的理论基础和成功的应用案例，但在中国才刚刚引入。目前，行业内有很多培训和推广活动。但是，由于我国信息技术外包行业的发展阶段，甲乙双方都在学习，目前没有可遵循的标准，接受原则无法实施。尤其是对一些大中型企业来说。企业it人员作为甲方，发挥着不可替代的作用。通过itil，明确了it外包双方的责任和日常工作内容，并创建了如何规范外包商的服务管理体系，使得对外包商进行量化评估成为可能，从而使企业it人员成为it外包质量监控和服务评估的角色。

(2)信息技术项目审计。实质上，it审计是一种控制，通过科学手段确认外包it项目的有效性、规范性和可靠性，从而发现问题，要求外包商及时解决持续改进，使it项目的应用不偏离最初的预期，最终体现项目的应用价值；协调公司各部门的工作，使it项目按照计划的节奏推进；让it项目拥有更好的用户体验。企业it员工价值的体现，帮助企业解决了花钱不能解决问题，花钱不能提高的担忧。

(3)把握主动权，规划企业信息化建设模式。现代企业已经从生产导向型发展到市场导向型。随着市场的变化，企业要快速响应，这就对企业的整体信息平台提出了更高的要求，即要求灵活满足变化的部门需求，保证信息平台的系统化、平台化、参数化和模块化，避免被动的信息技术升级。企业迫切需要企业it人员在借鉴而非依赖外包商的基础上，以it风险管理理念构建自己的it建设规划方案，从而掌握主动权，使所有外包商在这一总体框架下协同工作。这就是所谓的真理，军队和马匹不动，谷物和草都在。

(4)信息化成本管理。如何控制it外包的成本？什么样的外包成本是企业可以接受的，尤其是在当前经济寒冬来临的时候？我们的目标是确保有效的运行和维护管理。在不降低外包服务质量的前提下，运用资产比例系数法控制企业整体信息化成本预算，运用工作量法审查信息化成本的使用情况，运用ab角竞争法获得价格谈判优势，从而在it成本和效益之间找到适当的平衡，增加it价值。这些是企业it人员不可替代的价值观。

3.影响教育领导it在企业决策中的重要性

信息工程是“第一指挥工程”，企业的it人员不能再装糊涂，这使得企业信息化工作停滞不前。企业中的it人员应该采取积极的行动，用巧妙的方式，用实际的工作案例进行反思，影响教育领导者，使领导者认识到it决策对企业的影响与财务决策和人事决策同等重要，因此必须考虑企业的战略决策。

当一家连锁企业整合另一家连锁企业的计划时，它并不重视it因素，认为花钱就足够了。它没有邀请企业信息技术人员参与计划的制定，在集成开始后它就傻眼了。原来的企业运作和信息技术联系得如此紧密，麦城的计划失败了，整合陷入了僵局。企业意识到信息技术人员的价值为时已晚。

4.数据挖掘、信息表达研究、领导决策支持系统

企业it人员应转变工作观念，改变原来提供业务部门和领导汇报信息的方式，积极提供有价值的信息；制定数据统计标准，让领导看到放心的信息。这是外包商做不到的，但对企业来说，它可以被描述为企业信息技术人员的附加值。

逐步引导业务部门和领导用更加科学、量化的研究方法解决业务问题，提升企业核心竞争力。某医药批发公司通过对近几年采购、销售和储存数据的挖掘和分析，建立了科学的季节性商品采购需求模型，解决了因采购多于销售导致库存积压，因采购少于销售导致缺货的业务问题。

领导过去习惯读月报，逐渐改为读周报和日报。先进的网络技术甚至实现了随时随地的移动办公，提高了企业决策信息的及时性和有效性。

还应该指出的是，由于信息的重要性，我们也需要注意原始数据的完整性、真实性和有效性，这正是企业It人员的强项，发挥他们的智慧可以使工作事半功倍。

最终，企业it人员希望实现这样的价值链。随着企业it项目的实施，越来越丰富和完善的数据可以产生越来越多的有用信息，这对提高企业效率和培育企业核心竞争力起着越来越重要的作用。越来越多的有用信息使得领导管理越来越精确和高效，管理的深度和广度不断延伸，导致对it项目的需求越来越多，而企业效率的提高使得it项目得以建立和实施。

5.完善企业信息系统，逐步建立合理、客观的企业it人员绩效考核机制

由于企业it部门的技术特殊性，人力资源部牵头建立绩效考核体系的模式难以操作，这实际上需要企业it人员的参与和建立。

一个完善的企业信息系统应该具备:第一，系统是用来规范行为的，而规范行为的目的是降低风险的可能性，因此企业it系统对应于it风险评估；第二，it风险导向系统必须分级、分类和可执行，不能简单复制；第三，系统是给人们看的。应该根据角色和权限来写，简单易懂。有时简单地做复杂的事情也是一门科学；第四，该系统对时间敏感。随着企业的发展和技术创新，系统也需要“与时俱进”。该系统是供使用的，而不是用于查看和制作图像，因此维护企业的信息技术系统也非常重要。

企业信息技术人员绩效考核的目的:一是激励好人，鞭策坏人，引导企业信息技术人员按照企业需要的方式工作，避免吃大锅饭，避免做有价值的事情，避免失去工作方向；其次，为了客观、公正地评价企业it人员的工作价值，需要使用更多的量化指标，更少的定性指标，创造一个透明、良性的竞争环境，避免内部摩擦，使企业it人员能够集中精力工作；第三，为了实现更均衡的发展，在企业it人员的绩效考核中，要做到工作量和工作质量并重，不能只关注工作质量而不关注工作质量，因为做好工作是相辅相成的；第四，为了减少企业中其他部门对企业it人员薪酬的批评，让企业it人员能够挺起胸膛。只要企业it人员的绩效考核方案合理、客观，那么收入就是唯一的答案。第五，为了留住人才，培养人才，一个团结稳定的信息技术团队对企业的帮助是不言而喻的。

从目前我国信息化绩效评价的发展阶段来看，主要有以下几种类型:信息化发展水平评价、网站绩效评价、信息系统绩效评价、信息化项目绩效评价、信息技术运行维护管理绩效评价、电子政务综合绩效评价、财政支出项目绩效评价等。

企业it人员是“潜在的股票”，值得有远见的企业家“投资”。未来的企业需要具有技术背景、业务知识和管理头脑的复合型企业it人员，同时可以从战略角度考虑组织变革和发展。Ceo-cfo-cio共同构成了现代企业管理的三驾马车。作为信息化的直接领导者，首席信息官的素质、地位和职责直接关系到企业的成败。

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