评估中的信任危机

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绩效评估非常有用，但是它越来越不可信。绩效评估中信任危机的原因是什么？如何打破这种尴尬局面？

绩效考核，又称绩效考核和绩效评价，是运用一套既定的标准来评价员工在一定时期内的工作绩效和工作成果，并将结果反馈给员工，从而促进员工绩效提高和提升的过程。绩效评估的重要性和必要性已经在理论和实践中得到认可，因此许多企业都在固执地重复它。然而，在实际工作中，经理和员工在月末、年中和年末进行评估时，往往会感到焦虑、恼火甚至讨厌。在许多调查和研究中，发现被评估的员工和审查员通常有这样的想法:

绩效评估真的有用吗？

我可以通过填写一些表格来解释我的努力吗？

我的上司、同事和下属能公平地评价我的工作吗？

他们为我制定的绩效目标和计划是否考虑到了我工作中的特殊情况？

我的评价会让他们认为我是故意反对他们还是在帮他们的忙吗？

绩效评估的结果会让我的部门成员抵制吗？

首先，绩效评估显示信任危机

1.评估员对项目和评估工具的信任危机

很多考官认为人力资源部对业务缺乏必要的了解，设计的考试方案只是“闭门造车”，理论性太强，缺乏实用性。它所使用的工具所涉及的指标不能充分反映该部门的任务效果。不管这种想法是否过于偏执，事实上，这种想法存在于各级考官中，这确实导致了各级考官对评估方案和评估工具的信任危机。如果评价工具不合理，还可能导致员工的冲突和抵触，不利于工作的进一步开展；如果评估工具不合理，也可能导致时间浪费。

2.评价者对评价工具制造者的信任危机

人力资源部考核人的信任危机有两种:一种是“绩效考核偏差导致的信任危机”——考核人意识到考核方案的实施结果与自己掌握的员工绩效之间存在偏差，并将这种偏差归罪于人力资源部和方案。另一种是“惯性信任危机”——绩效考核部门中考核人信任危机的惯性延续。从过去的项目、项目实施的效果和过去绩效考核部门的员工推断当前绩效考核部门。

3.被评估人对评估工具的信任危机

有时，为了体现评价的公平性，评价工具中的评价指标可能是平均主义的，所有成员采用相同的评价标准，这实际上形成了一种“不公平待遇”。当员工或其周围的人在绩效评估过程中受到“不公平待遇”且投诉无果时，很容易导致员工对整体绩效评估失去信任。

4.被评估人应用评估结果的信任危机

绩效考核结果最直接的应用体现在工资晋升和奖金发放上，但是岗位晋升的应用并不“及时有效”，容易导致对考核结果应用的信任危机。很多人认为评估结果充其量只是一个晋升的参考。

5.被鉴定人对上级鉴定人的信任危机

员工个人经历或不公平待遇的个人经历导致的上级考官惯性信任危机是最重要的上级考官信任危机。考官自身素质、意识以及考试方法和技巧的掌握也容易导致员工对优秀考官的信任危机。

6.被评估人对同行和下级评估人的信任危机

如果采用360度考试，考生对同行和初级主考人的信任危机是可以理解的。特别是对于同行考官来说，考试涉及到他们自己的兴趣。“作为一种利益冲突，同行评估师怎么能客观公证呢？通常是人际关系决定了同级评价的水平。”

7.企业员工在绩效计划中的信任危机

绩效考核部门在制定绩效计划时，低估了组织环境、资源的可利用性、实施力度等。，导致绩效计划的制定出现偏差，使得最终的绩效考核结果难以达到预期目标。由于绩效计划与绩效结果不一致，导致组织成员的信任危机。

“绩效考核难的原因是难以实施”，这是许多人力资源经理的共识。完善的方案和合理的指标正是绩效考核成功的基本前提。如果方案不能有效实施，或者在实施过程中出现问题，那么完美的方案只是一座辉煌的空城堡。

二、绩效评估中信任危机的原因

1.宏指令级

(1)组织执行。执行是实现既定目标的过程，确保执行完成的能力和手段构成了执行力。执行有三个核心过程，即人员、战略和运作。只有将这三个过程紧密结合起来，才能形成强有力的执行力，才能保证组织行为的最终成功。在绩效评估中，一些企业已经做出了很好的战略规划和完善的方案设计，但是绩效评估由于执行力的问题而无效，这使得绩效规划前期的沟通和宣传变成了一张开胃乏味的纸，会给成员造成很大的损失和不信任。

(2)组织信任。相关专家认为，组织信任描述的是一种组织氛围，是对组织环境是否友好和安全的主观评价，包括人际信任和系统信任。在人际信任中，工作伙伴或同事之间存在横向信任，上下级之间存在纵向信任。组织信任的建立与个体的心理安全正相关。缺乏信任的组织很难做好各项工作，包括需要实际沟通和充分信任环境的绩效评估。

(3)组织公平。组织公平包括三个维度:程序公平(员工感知决策过程是否公平，强调程序和过程)、分配公平(组织的资源配置和配置是否符合公平程度，以及员工对这些结果的反应)和互动公平(员工感知组织在决策前是否与成员沟通，是否参与相关人员的意见，是否考虑相关人员的立场)。组织公平对员工的信任感知有积极影响。其中，一些研究表明，程序公平是信任的重要预测因子，在调节领导信任中发挥重要作用，并与信任高度相关。此外，程序公平与老板的信任和评价的相关程度高于其他方面的公平。也就是说，员工的一般公平感，尤其是程序公平，在建立信任的过程中尤为重要。因此，为了建立成员对绩效评估的信任，我们必须确保程序的公平性。然而，程序公平关注的是成员在决策过程中对公平的感知。由于绩效评估中存在一些不可避免的主观偏差，难以保证成员所感知的决策过程的公平性，从而导致一定的信任危机。

2.中观层面

所谓“中层”是指对绩效管理的整个系统层面的原因分析。许多企业的绩效评价是吃力不讨好的，甚至许多员工都讨厌绩效评价，因为企业没有将绩效评价推广到组织的战略伙伴，没有从组织的战略目标出发，过于注重当前短期利益的提升。

真正意义上的标准化绩效评估体系应充分包括以下环节:

(1)绩效计划。参与和承诺是绩效评估的先决条件。绩效计划包括工作目标、主要产出、完成日期、测量标准、评价来源、权重等。绩效计划的整个过程是一个参与、沟通和咨询的过程。然而，在现代企业管理中，大多数企业缺乏真正的绩效计划，在制定计划时，他们总是随意寻找一些指标，试图制定要求和标准。绩效评估体系不能被视为一个长期的过程，而是头重脚轻，这使得绩效评估体系的循环难以回归，成为“一次性便餐”。

(2)绩效实施。绩效实施是计划和评估的中间过程，而不仅仅是员工自身工作的过程。但它并不总是在监督和检查的过程中；正确的反馈和及时记录绩效信息不是浪费时间。确保绩效实施过程中的持续沟通，通过书面报告、会议、会谈等方式不断纠正员工的行为和目标。，并提供适当的绩效指导，以确保绩效评估能够以证据为基础。然而，目前大多数企业的绩效管理并不注重随时的及时沟通，只是在评价过程中和评价后轻率地进行沟通和批评，将大量的时间花在绩效考核上，而不是进行绩效规划或持续的绩效沟通，不能进行有效的绩效预防，而只知道事后如何结算。

(3)绩效考核。在有效绩效计划的基础上，通过绩效实施过程中持续有效的沟通，员工对自己的工作绩效和绩效目标有了更深的了解，这样员工、主管甚至高层领导都不会对绩效考核的结果感到惊讶。世界知名的绩效管理专家不断强调“绩效管理 惊喜”的境界。然而，这是许多国内企业难以实现的。问题的症结在于许多企业难以保证在整个绩效管理过程中持续有效的沟通。

(4)绩效反馈。绩效反馈不是秋季后计算总账的过程，也不是简单的奖惩依据。这是一个达成共识、肯定优势、纠正不足、为共同增长和发展进行谈判的过程。然而，国内许多企业直接、简单地将绩效考核与薪酬挂钩，而不重视绩效反馈与沟通以及绩效反馈对绩效计划的反应。

整个绩效管理体系不完善，或头重脚轻，或时断时续，这使得投入大量精力和期望的员工甚至主管开始怀疑其效用。不规范、不完善的绩效管理体系是绩效评估中信任危机的根源之一。

3.微观层面

(1)评估受试者的偏差。绩效评估作为组织控制的手段、人事决策的依据和绩效改进的动力，具有强大的反馈、控制和激励功能。然而，这一理论价值在实践中表现出极大的反差。原因是绩效考核已经失去了客观性和公平性。评价主体的正确选择是评价制度公正性和客观性的基本前提。评价主体不是被动的“观察者和评价者”，而是“信息加工者和决策者”。当评价者使用各种评价工具进行评价时，一些主观偏差是难以避免的，这种主观错误是由评价者的无意识所引起的心理效应。即使评价工具客观、科学、规范，在这种主观错误的影响下，评价者也难以相信评价结果的客观性和公正性。

(2)组织公民行为。组织公民 行为(ocb)是指员工自发实施的行为的总和，这些行为在组织的薪酬体系中没有得到明确或直接的认可，但有利于组织整体运作的功能和效率。

组织公民行为与成员的动机密切相关，这不可避免地使一些员工的组织公民行为受到印象管理的怀疑。用鲍里诺的话来说:“我们心目中的好战士可能只是个好演员。” 相关专家的实证研究证明，被提升后，成员的组织公民行为明显减少。由此可见，组织公民行为是短期的，没有相关因素的诱导、干预和维护，它不会出现或持续很长时间。

然而，组织公民行为已经成为影响管理者评价结果的一个主要潜在因素，对员工的实际晋升和加薪起着非常重要的作用。绩效评估中的灵活指标(如忠诚度、敬业度、人际关系处理等))都源于组织公民行为，属于任务绩效之外的外围绩效范畴。由于组织公民行为具有很强的外部绩效和可观察性，它已经成为导致矛盾和道德风险的一个因素，也使成员对绩效评价失去信心和信任，绩效评价明显受到这种行为的影响。

第三，如何增强对绩效评估的信任

针对目前各企业可能出现的这种绩效考核中的信任危机，我们提出以下建议，以增强员工对绩效考核的信任。

1.建立规范的绩效考核体系，确保绩效考核的完整性

首先，在建立评价体系时，评价要素的选择应根据未来的战略转变，而不仅仅是根据当时战略实施的需要。

其次，注意绩效计划的制定。参与和承诺是先决条件。该计划包括工作目标、主要产出、完成日期、衡量标准、评价来源和权重。整个过程是一个参与、沟通和咨询的过程。绩效计划和绩效考核的中间过程不仅是员工自身工作的过程，也是随时监督检查的过程；记录性能信息不是浪费时间。持续沟通的方式包括书面报告、会议、会谈等。

最后，员工应该重视绩效评估后的绩效反馈，这不是一个秋后算账的过程，而是一个达成共识、肯定优势、纠正不足、协商发展的过程。

2.建立良好的组织信任，从而促进绩效评估中信任的建立

组织信任的建立经历了认知、情感和理性三个层面。

(1)在建立认知信任的初级阶段，管理者凝聚人心、树立威信、有条件支付、关注并满足员工的核心需求是一种有效的方式。

(2)认知信任建立后，情感信任水平的重点是和谐关系，获得员工的情感依赖，通过公开沟通、适当的民主和分权管理、履行承诺和心理契约、培养共同理念，建立良好的和谐关系，获得组织信任。

(3)管理者和成员在价值观上达成高度一致后，理性信任水平的重点是维持成员对管理者的个人信任，并将其升华为对整个组织的信任。其中，完善合同和制度、解决风险问题是核心渠道。

3.提高组织公平性，促进成员组织的公民行为

注重提高员工的程序公平感，即更加关注下属，坚持以人为本的原则，加强与员工的沟通。管理者应该关心员工的成长和发展，重视员工的主体性和参与性，在做出与员工相关的决策时做出合理的解释，充分考虑员工自身的特点。鉴于程序公平感对组织信任的正向影响最大，只有让员工在决策和运作过程中感受到企业的尊重，才能提高他们对企业的信任，使他们更容易表现出组织公民行为。

4.明确绩效评估的战略地位，并使其成为组织文化的一部分

在组织中引入绩效评价时，有必要明确绩效评价的战略地位，使管理者和员工能够认识到绩效评价不仅仅是某个部门的日常任务，而是组织的战略伙伴；在营造组织文化氛围时，我们应该将绩效评估融入成员的组织理念和价值观中，并认识到在绩效评估中，员工和管理者站在同一边，有着相同的利益，绩效评估是面向未来的，着眼于当前的不足和进步的方向，而不是着眼于过去的错误进行惩罚；绩效评估的首要目标是提高员工和管理者的绩效，增强他们的能力，从而实现组织绩效的最终提高。

5.完善绩效评估体系，确保全过程全面有效沟通，确保目标的合理性和正确性，从而增强成员的信任

“目标+沟通”是成功实施绩效评估和建立良好信任氛围的法宝(如下图所示)。

6.通过评价工具的选择性使用和组合，避免和抵消各种评价主体的偏差效应，使评价结果尽可能客观公正

(1)关键事件法:关键事件法可以避免或抵消评价主体的自我效应、光环效应和短期效应。

(2)强制分布法或正态分布法:强制分布法或正态分布法可以避免或抵消过宽过严效应、中间化趋势等。

(3)工作分析:通过工作分析可以避免盲点效应。

(4)目标管理或短期目标分析:目标管理可以避免比较效应；个人短期目标比较可以避免人为影响。

(5)需要警惕和关注的是，评价主体经常在不知不觉中犯的错误是从众心理和个人偏见。如果个体在评价时能时刻提醒自己，这种主观偏见的发生概率将大大降低。

7.采用360度评价机制强化个体组织公民行为

在中国文化背景下，组织公民行为的印象管理动机并不少见。为了避免高估具有强烈印象管理动机的个体的组织公民行为，管理者在评价下属时应该从更多的渠道获取信息，而不仅仅是通过个人感知。如果将组织公民行为纳入绩效评价体系，就有必要建立一个360度的反馈评价机制，通过多种渠道收集关于个体组织公民行为的信息。这样，它可以帮助我们判断一个人是“好演员”还是“好战士”；这也便于我们从多个角度对个体组织公民行为有一个全面的了解，这不仅有利于管理决策，也为进一步的绩效咨询提供了更为严谨的背景信息。■

重庆大学边肖分校

关联绩效评价中评价主体的常见偏差

光环效应:被评估人的某些自身特征突出，导致被评估人忽略了被评估人的其他特征；

过于宽泛和过于严格的倾向:评价主体对某个群体/团队的评分过高或过低；

倾向于中间:评价主体脱离了"和事佬"的心态，所有评价者的分数都处于平均水平；

短期效应(短期行为偏差):由于近期一些突发事件和被评估人行为的影响，被评估人给出的评估分数可能只是针对短期行为，而不是整个评估的真实分数；

对比效应:由于被评估人接触的被评估人不在少数，前者的能力太强或太弱，会对后者产生直接的对比效应；

同我效应:被评估人与被评估人有某些相似之处，使被评估人无意识地放弃被评估人的业绩和指标完成情况，给出评估分数；

从众心理:评价主体往往不是人，而是人的一部分。当大多数人的评价结果相似或一致时，从众心理会导致不同意见的评价主体屈服于群众的压力；

盲点:考核人缺乏对其岗位所要求的能力或绩效指标的理解，难以准确评价考核人的绩效；

个人偏见:评估对象对某些事件的看法是固定的，这可能会无形中影响被评估人的评估公正性(例如，一个评估对象总是认为大学生是书呆子，只能纸上谈兵。那么一个被评估的人是一个新的大学生，并且他很可能会得到低分数)；

人的压力:由于与相关人员的特殊关系，很难评估。

欣赏一个人并不要求他做出英雄业绩，而是在于他面对困难，不畏困难，敢于迎接挑战；钦佩一个人，不需要他去做...