焕新的精益生产理念

本篇文章5908字，读完约15分钟

四川制动科技有限公司是中国铁路制动产品最大、最具实力的专业制造商之一——中国南方机车股份有限公司的二级子公司，集科研、开发、制造、销售为一体。

随着全球经济的一体化，要想成为世界级的公司，就必须把提高管理竞争力作为在全球竞争环境中的重要途径。管理竞争力需要强大的管理基础，尤其是降低成本、提高效率和质量的能力。实施精益生产，快速提升管理竞争力，转变经济增长方式，是参与全球竞争的必然选择，也是制动技术真正成为国际化企业的必由之路。

过去，制动技术公司一直采用推式生产模式，这对公司的发展起到了积极的作用。然而，随着市场竞争的日益激烈，这种生产模式的弊端逐渐显现:从零件生产到装配和检验，整个生产过程漫长而复杂，市场反应缓慢；生产过程中的高生产资本在每个过程中都造成了大量的人力、财力和物力的浪费；现场管理不到位，生产不平衡、不配套，设备故障率高，导致产品质量波动频繁。随着车间技术熟练、经验丰富的老员工的退休，年轻员工对业务缺乏经验、不熟悉，导致技术工人失误的现象。为了按时完成生产任务，车间长时间加班，甚至星期天也不休息。在生产过程中，工艺文件的指导性不强，工艺文件的实施和实施不到位。一些惯性质量问题，如产品研磨质量和产品清洁度，还没有得到有效和彻底的解决。

精益生产是一种完全消除无效劳动和浪费的管理理念和技术，是对管理改进的完美和无止境的追求。通过实施精益生产，有助于制动技术企业在当前多变(多品种、快节奏)的市场中找到一条有效的发展之路。

在一个一直实行推式生产模式企业中，精益生产面临着许多困难:

1.想法的障碍

精益生产的灵魂在于所有员工的持续改进能力。然而，在实施精益生产的过程中，最困难的是员工观念的改变。具体表现在员工坚持传统固有观念，走自己的路，团队意识差，生产积极性不高。为了使员工建立精益思想，有必要改变公司文化等方面，所以实施精益生产的核心是改变包括总经理在内的所有员工的思想意识。当员工的思想有了精益思想，企业就形成了精益文化，这为精益生产的实施提供了强有力的保障。目前，最好的工具是采用责任风暴法。作为改变精益思想的工具，责任风暴要求公司领导有一个良好的精益思想，然后公司的高层领导(总经理或副总经理)应该主持会议，在会议上他们试图通过解决问题来改变公司员工的思想，从而使他们精益。

2.人员素质的影响

从公司目前的人力资源状况分析，人员队伍整体素质较高，但技术工人年龄结构不合理，人才缺口现象较为突出。管理团队的年龄结构趋于老化，专业人员稀缺。大多数基层管理者来自第一线。他们虽然熟悉生产现场，但缺乏系统的专业管理知识培训，管理思想和方法单一，缺乏创新意识，与精益生产的实施不相适应。特别是，在精益生产下满足团队合作和节拍风格要求的员工需要尽快培养他们的一个专业和多种功能的技能。因此，有必要引进和培养各类人才，完善薪酬和绩效考核管理制度，制定和实施员工职业生涯规划，以确保公司的发展和精益生产。

3.分布模型的约束

在公司实行的全计件工资制度中，存在着分配工作时间的虚报和漏报，产品品种、流程和团队之间的不平衡和不合理现象，以及工作时间管理的随意性。这些问题严重损害了辛勤工作的员工的积极性，助长了那些弄虚作假、无所事事的人的惰性，同时也给精益生产的实施带来了很大的困难。

4.不适当的生产计划模式

公司制造部有计划，车间有生产作业计划，都是月度计划。这两个计划有两层。月度计划往往使采购和外包的第一阶段进度供应无法保证生产，这就使得组织生产变得困难。因此，生产作业计划功能可以调整到制造部门，车间调度协调计划的实施。同时，对市场需求进行了初步预测。生产计划应编制季度计划，以确保材料供应；月度计划确保当月车间调度和供应协调；每日移交计划确保移交的准确性和平衡。

转变员工观念，推进精益生产

1.建立推广机构并履行相关职责

为了有效推进精益生产，2008年2月初，公司成立了以总经理为组长，其他党政领导为成员的精益生产领导小组，负责精益生产的组织、协调和领导。推进实施精益生产的工作计划已陆续下达，并明确了工作内容和相关责任人。从各单位抽调6名管理骨干组建公司精益生产促进小组，负责实施精益生产的具体工作。半年来，公司坚持每周两次推进工作组例会制度，有效保证了我公司精益生产的顺利进行。

2.灌输精益生产的理念，营造精益氛围

在推进精益生产的过程中，可以说所有的新理念和新方法都在不断探索，学习、理解和实践，转变观念、提高质量是首要任务。公司有计划、有步骤地制定了学习和培训计划。在过去的六个月里，专家们已经做了6次讲座，组织了15次各级精益生产研究，组织了3次精益特别训练营。通过这种多层次、多岗位的学习和培训，员工对精益生产的理解加深了，他们的观念也逐渐改变了，鼓励员工养成规范做事的良好习惯。特别是一些试点团队已经意识到了改进的好处，并采取积极的态度积极配合工作，这是非常有价值的。

3.特别注意团队建设，建立一个让所有员工参与改进的良好机制

团队是企业的细胞，是企业的基本单位。一个企业的一切经营和生产工作都必须通过团队来进行，所有的任务都必须由团队来完成，所以团队是企业一切工作的立足点。在现场管理的八大要素中，即人、机器、材料、法律、环境、测量、能源和信息，人是最重要和最活跃的要素。现场管理主要是管理者，现场管理是由人来实现的。因此，教育和培训人员是现场管理的主要任务。没有好的劳动力，就没有好的生产基地。现场改进、质量改进和各项指标的完成取决于员工。因此，现场管理必须尊重和理解人，充分发挥员工的主观能动性，使员工队伍更加动态，从被动管理向主动管理转变。

4.开展业务知识和操作技能的学习和培训

学习和实施新的管理模式是对管理理念的挑战，是对当前管理状况的改变和改进。在推广工作中，有计划地开展专业知识和操作技能的学习和培训，努力培养具有特殊技能的复合型人才，逐步实现了本班技术设备的操作、维护、维修和提高，从而解决了过于细化的分工带来的管理障碍，有效地提高了生产效率，充分发挥了工人的才能。在激励政策方面，公司和车间规定，参加多岗位学习的员工，岗位奖金可高可低，多机操作人员优先选择先进和晋升等。上述措施有效地促进了员工快速学习和有效使用。由于一人多机操作，消除了多年来过于细致的专业分工的弊端，解决了单件小批生产的矛盾，基本实现了均衡生产。

以工艺难点为突破口，大力实施工艺技术改进计划

1.数控生产线u型机组技术改造及钳工生产工艺改进

根据精益U型生产单元模式，对U型单元流程进行了改造，并在制动车间数控班实施。从两台数控铣床和四台数控车床，很容易一点一点地提高。首先，成立了一个专门的工作组来解决多年来普遍存在的漏油问题，并逐步实施全员生产性维护(tpm)。其次，根据对曹关心的其他看似无关紧要的小问题的调查分析，将问题解决。在此基础上，我们改变了单人和单机的操作模式，采用了两人三机的引航方式，以形式救人。成熟后，我们按照精益U型生产单元模式调整了设备布局。完成了数控车床移位的工艺平面调整，节省了50%以上的工作面积，真正实现了精益生产的节约。主要表现是:将原来的单机操作改为一人多机操作，通过改进和调整，增加了四名操作员到其他岗位。经过调整，数控班的内部管理也受到了深刻的考验。一方面，它打破了单打独斗的局面，转向集体合作，强调团结合作的集体力量。另一方面，打破了原有的分配模式，代之以团队内部工作时间的分配模式，在团队内部建立了三人时的团队评价机制。

根据加快流量和防错设计的精益理念，对120主阀体和中间体的加工工艺进行了更平稳、更快速的改造，对技术附加值最高的120主阀体的加工工艺进行了调整，所有加工工艺都集中在厂房西北角，节省了空间，降低了劳动强度，提高了工作效率。

鉴于产品编号是曹手动敲制的，容易出现误打、漏打等错误。通过技术人员和设备人员的共同努力，将条码扫描器和气动打标机有机地结合起来，使曹扔掉了多年使用的产品编号前缀，实现了产品的标准条码识别。现在这一成果被积极应用到产品认证和包装中，使条形码得到了广泛的应用。

在中间工序改进方面，中间工序是劳动强度最大的部分，它已经从过去大量生产，完全靠手工操作小批量运输的状态，转变为现在的便携式滑道单件旋转顺序。同时对加工工艺设计进行了改进，将现有的三台双面铣设备改为一台三面铣和一台双面铣设备加工五面。同时考虑了单元除尘系统的配置，节省了设备和工艺投资，保证了质量，提高了效率，降低了劳动强度。

在钳工工艺的改进上，在专家、技术人员和车间生产、技术、质量等部门的反复模拟指导下，拆除了成品零件的长慢环线，并面对面布置了试验台，以满足一人多机操作的要求。同时，系统考虑了物流的简单性和顺畅性，达到了在测试和调试中快速发现各种质量问题的目的。同时，通过试修和分离的节拍生产，实施了故障阀门维修质量分层统计分析、广告牌展示等措施。一方面提升了现场操作小系列的质量，另一方面为技术人员解决现场问题提供了严谨的基础数据，提出了更为迫切的质量和进度要求。

针对现场零件管理分散、钳工实施零件定期配送后小批量分拣困难的问题，制定了相应的工位器具，明确了名称、图号和数量，实现了三维管理，改变了装配作业模式。

2.实施标准化操作

根据精益生产理念的要求，公司也进行了有效的标准化作业的尝试。目前，公司对标准化作业文件的想法如下:一、从细节上讲，清砂、清洗、修补、挂蜡等。过去经常被忽视的，从工具到行动都被研究以形成标准化的操作文件。先简单后困难。用标准化的操作文件一次标准化所有操作是不现实的。将过去流程文件中未涉及的关键流程标准化，并逐步推广到所有流程，这需要所有员工的参与。标准化操作文件必须简明扼要，多用图片，少用文字来说教。d、标准化作业文件必须在现场明确说明并投入实际使用。明确工艺参数、工具清单和量具清单，制定标准作业综合票，重点关注砂粒清理、周转箱清理、零件放置、周转台车等标准化作业文件。在这一思想的指导下，根据工艺文件编制了一套完整的标准操作文件，对工艺参数进行了修订和丰富，规范了小系列操作行为，并将晨会、热车、加工、检验、设备维护、现场维护和休息等具体纳入小系列操作内容，使操作更具指导性。

随着生产领域的改进，提高管理水平

1.生产控制的改进

根据精益生产的理念，公司以jit拉动式生产管理系统为最终目标，按照“看板”组织和协调生产。2008年上半年，主要在生产控制、6s活动、物料配送和全员生产性维护方面进行了改进。

首先，紧紧围绕市场需求，取消了车间二级计划，所有计划由公司制定，车间实施，二级计划模式改为一级计划模式。同时，完成了120系列阀门、kzw空重型汽车等产品安全库存的基础数据维护，完成了erp“安全库存预警分析表”的操作说明。

根据120主阀总成的装配节奏，通过取消小装配零件的缓冲区，建立标准手持量，实现“三套管理”和控制各种附件在制品量等有效措施。，取得了良好的效果。由于控制了每道工序的在制品量，阀门120的生产周期从以前的8天缩短到现在的5天，另一方面，现场天数也减少了，120件库存的现场天数减少了50%。

2.6s活动改进

在6s改进方面，建立了车间现场“6s”抽查制度，设立了36个记分点，实施了“6s”区域责任制。通过近期对两个试点班的安排、整改、清理和清扫，现场秩序井然，整洁有序，物流顺畅，标识清晰，环境舒适。

3.材料分配改进

在物料配送方面，通过实施“看板”领料、制定合理科学的物流节奏、实施辅助投料等方法，根据每天的交货进度控制输入数量，有效降低了转运成本和物流损失。

4 .全员生产性维护改进活动

在全员生产性维护改进方面，以解决漏油问题为切入点，对员工进行全员生产性维护教育活动，并根据日常检查卡加强设备维护。通过建立全员设备安全体系，可以有效提高设备的综合效率，减少停机时间。

经验和理解

1.领导力和充分参与是推动精益生产的有力保证。

实施精益的过程就是建立思想和改变管理的过程，而不是一阵风就能达到目标。改变传统思维和传统管理方法是痛苦和困难的。因此，各级管理者应高度重视精益生产的重要性，做好充分的心理准备，加快观念转变，参与日常经营和持续改进活动，以确保精益生产的有效开展。另一方面，没有员工的参与就没有精益生产。精益生产背后的真正力量是持续改进的文化。持续改进的关键是员工的真正参与。员工参与必须放在工作的核心位置。基层员工培训、6s活动、流程改进等。我们的开展，首先解决了曹所关心的、长期未能妥善解决的问题，以实际的工作效果和务实的工作作风赢得了员工的衷心支持和行动效仿。只有通过技术质量人员和试点团队的互动，才能达到星星之火的效果，最终形成全体员工质量改进的洪流。

2.我们必须深刻理解精益生产的内涵并持之以恒。

通过六个月的探索和实践，我们进一步认识到精益生产体系以“消除质量缺陷，消除过程浪费”为最终目标，以“准时化和自动化”为理论支柱，以“全员参与，持续改进”为基础。其中，企业文化是精益生产的“灵魂”，技术方法是精益生产的“血肉”，全员参与和持续改进是精益生产的“基石”。“持续改进”、“提高士气”和“尊重人性”是企业文化的要素，而“准时”、“自动化”、“标准作业”、“看板模式”、“多才多艺的工人”、jit、tqm、tpm等则是企业文化的要素。是生产管理的技术方法和手段。精益生产是改变通常的计划方法、生产流程、技术管理流程、物流供应、操作习惯等。根据精益的概念。另一方面，我们不能照搬丰田的生产模式，如看板管理和准时生产。精益生产倡导的“持续改进”是一个永无止境的追求目标。精益不是一个项目，也不是一项特殊的工作，精益的步骤没有终点。因此，我们应该根据自己的实际情况，脚踏实地地实践和提高。

3.我们必须结合公司的实际，吸取其精华，而不能完全照搬。

要研究精益生产，我们必须根据公司的实际情况进行选择，吸取其精华，而不是完全照搬。例如，日本丰田公司主张在生产过程中实现“零库存”，但就制动技术公司的实际情况而言，一是设备状况不如日本公司先进和精良，停机率相对较高；二是中国铁路市场环境、特点和需求方式与日本企业不一样；第三，员工素质与日本员工有一定差距。因此，为了满足顾客的需求，有必要合理、科学地安排库存储备，而不是盲目照搬丰田的“零库存”。否则，一旦出现问题，将无法满足用户的需求。

欣赏一个人并不要求他做出英雄业绩，而是在于他面对困难，不畏困难，敢于迎接挑战；钦佩一个人，不需要他去做...