成败的深邃蕴含

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我想给你讲几个故事，让你看看是什么因素导致一些企业在金融危机中倒闭，但一些企业此时却逆风而行。

先看第一个故事:中信泰富是香港最有影响力的红筹公司之一。2008年10月，中信泰富承认，累积的澳元外汇期权交易造成逾150亿港元的损失。在两个交易日内，中信泰富市值蒸发了三分之二，母公司中信集团大幅增资以暂时生存。

中信泰富对铁矿石有着丰富的需求，因此投资了澳大利亚的一些矿山。为了规避外汇波动带来的风险，一些累积的澳元外汇期权被用来对冲风险。然而，当本集团的财务董事及财务总监作出其最初的决定时，他们并没有遵守对冲风险的决定，而是购买了大量具有明显不对称风险的杠杆式外汇合约。当金融海啸席卷全球，澳元暴跌时，中信泰富也遭受了巨大的损失！

在随后的一次采访中，中信泰富董事长兼首席执行官表示:“我们根本不知道这些合同的存在。”董事长兼首席执行官不知道这项投资可能会带来数百亿港元的损失。这反映了什么问题？中信泰富的风险管控严重错位，公司缺乏风险意识，管理层不重视内部风险控制，权限混乱。董事长和审计委员会根本缺乏有效的监督措施，这最终导致了这场金融海啸的悲剧。

与中信泰富相比，我们看到了一个快速发展、逆风飞行的模式:中国南车集团。南车集团是经国务院批准从原中国铁道车辆工业总公司分离重组的国有大型集团公司。其主要业务涉及机车、公共汽车、卡车、电动车组、城市轨道和地铁车辆的新制造和维修，以及专有技术的推广。在某种程度上，企业社会责任制造代表了“中国制造”的新形象。2008年8月18日，随着金融海啸的第一波冲击和全球金融形势的恶化，南车在上海证券交易所上市，第二天在香港h股上市，这是一个真正的逆风例子。

为什么企业社会责任可以做到这一点？南车集团成立之初就面临着许多子公司和子公司效益极低、许多子公司主营业务同质化严重、资源分散、难以形成协同增效的问题。南车集团领导提出了“先变强再减肥”的理念，确实做了一些事情，也做了一些错事。逐步清理和分离与主营业务不密切相关的辅助资产，将资源集中在他们最熟悉和最擅长的轨道交通设备行业和专有技术推广行业。此外，通过重组和上市的机会，建立了现代企业制度，提高了盈利能力和风险控制能力。

在企业社会责任集团内部控制和风险管理的实践中，首先要确保企业管理的合法性和合规性，在此基础上，重点确保集团资金的安全性。进一步确保财务报告及相关信息真实完整，确保集团预算的控制，为战略决策提供有效支持。在这一实践中，南车集团的现代信息管理手段也发挥了非常重要的作用。

通过以上例子(中信泰富和南车集团)，我们可以清楚地看到，强大的风险管理和控制将为企业带来不同的命运，面对金融危机。

在第二个故事中，我们先来看看通用汽车。它曾经是美国工业的象征，也是世界上最大的工业企业。2008年下半年，在油价飙升和金融危机的双重打击下，通用汽车的现金流无法维持正常运营。去年12月，美国国会通过了紧急援助法案，给予通用汽车近100亿美元的财政援助，使其持续了几个月，但随后陷入困境。事实上，通用陷入困境的原因有很多，但最重要的是劳动力成本高。通用汽车工人的平均时薪是40美元，在美国他们每周工作40小时。如果他们不加班，每周的工资就超过1600美元，而且还有带薪假期。通用汽车员工的年薪约为8万美元。通用汽车工人的工资甚至高于美国许多所谓的白领工人，但这并不是最可怕的，因为美国的丰田和马自达工厂必须支付相同的工资。最可怕的是，通用汽车不得不为在职和退休员工支付巨额福利费用，这与日本汽车公司在美国的工厂截然不同。加上福利成本，通用汽车每小时付给工人80美元，而马自达和丰田每小时只付给工人50美元。这就是为什么，面对金融危机，日本汽车工业正在萎缩，但他们不会倒闭，而美国汽车公司正面临着立即倒闭的风险。这是成本失控和破产的典型例子。

我们想看的另一家公司是西丰轴承，它是gsi集团在苏州的子公司，主要从事空气轴承主轴的设计和制造。作为一家国际集团在中国的子公司，它需要提供准确可靠的数据和一致的统计数据，以帮助企业集团做出管理决策。此外，其客户包括中国客户和外国客户，因此有必要严格控制成本，快速响应市场，实现产品的及时交付。这家公司的理念是，它不仅应该是一家按照西方思维方式在中国做事的外资公司，还应该像一家中国公司一样为中国客户服务，引进一些先进的管理理念，并与中国的管理文化相结合。

国际格局的变化使他们面临巨大的成本压力。但是，他们运用先进的成本管理理念，巩固了成本管理的基础，提高了成本管理的效率，并在美国总部成功通过了严格的萨班斯-奥克斯利法案内部审计，真正实现了产品成本的多维、及时、准确核算。此外，西丰轴承还建立了外资企业在中国本土的管理模式，将成本管理和责任考核放在核心位置，使一般企业的部门级或团队级责任考核提升到运营级责任考核，建立了有效的标准成本和作业成本管理体系。现在，他们也在朝着一个新的方向发展，希望通过一个全面的成本管理系统，对全体员工进行全面的、全过程的考核。这种管理模式带来的显著效果是，通过标准成本的成功应用，过去的实际成本法只能进行事后成本核算，现在可以提前控制成本，防范成本风险。对于生产中的各种异常情况，管理层可以通过差异化的报表分析一目了然。在金融危机下，严格控制成本，实施精细化成本管理无疑是非常明智的。

第三个故事:2008年10月，东莞代工企业和君玩具厂突然在一夜之间倒闭。这个问题的确切原因是什么？有人分析说，美国的次贷危机和金融危机导致出口需求下降，工厂开工严重不足。与此同时，新劳动法实施后，劳动力成本也在不断上升，现行的产品安全标准也越来越高。然而，深层次的原因是，和君只是一个简单加工的世界工厂模式，它没有独立的品牌，所有的购买定价权都牢牢掌握在上游欧美制造商手中。成本上升抵消了微薄的利润，而上游的问题使其难以立即生存。

但是让我们也来看看逆风飞行的一个好例子。建朗五金有限公司位于珠江三角洲，是一家专业从事门窗幕墙配件研发和制造的公司。主要产品有门窗拉手、点支撑等五金产品。健朗五金在国内市场占有50%的市场份额，在国际市场约占35%。然而，房地产行业的低迷导致市场需求萎缩，国内外竞争对手采取了不同的策略来应对。在这种情况下，健朗五金采用信息管理手段来加强客户的管理能力。一是扩大营销网络，加强客户资产管理，同时保持国内技术领先，提高产品快速交付能力。借助信息技术，企业内部的97个重要流程得到巩固，企业管理客户和快速响应的能力得到真正提高。

建立了一些明确的管理规范和相应的管理制度。通过这些强有力的措施，我们可以加强对客户的管理。因此，健朗五金建立了高效的销售网络。目前，他们有效地开发和管理客户资源，其整体销售能力得到提高。去年，营业收入超过以前，达到6亿元。在市场萧条的情况下，作为一个建筑配件企业，这是一个巨大的成就，同时，它也初步确立了行业管理竞争的优势。

综上所述，我们认为，企业要想逆风而行，必须从管理的三个方面努力:一是有效的风险管理和控制。第二，精细化成本控制。第三，深化渠道控制和客户运作。

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