在细节上精益求精

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浙江金港汽车有限公司是浙江吉利控股集团有限公司的全资子公司和主要生产基地，总投资49.1亿元。它有冲压、焊接、喷漆和总装四个主要工序以及相关的测试等辅助设施，年生产能力为15万辆。

为了适应市场竞争的需要，打造现代化的汽车生产企业，2006年吉利金刚下线量产时，金刚公司借鉴丰田的精益生产模式，在三方物流平台上建立了具有吉利特色的准时化物料供应体系，实现了国内汽车生产企业生产和物流模式的罕见变革。

物流在追求利润和提高生产管理水平的过程中发挥着越来越重要的作用。过去，企业中没有物流的概念，只有仓库，由每个企业自己管理。这种做法给企业带来了沉重的负担，如供应商的管理成本高、库存高、批次和运输成本高，严重制约了企业的发展。对于汽车制造企业来说，大量的零部件和配套企业决定对供应链和仓库管理提出更高的要求。

在实施准时制物料供应系统之前，金刚公司在生产管理和物流管理方面存在的主要问题有:一是仓库管理成本由金刚公司承担；第二，账目的准确性不高；第三，零部件供应的时效性不高；第四，信息化程度低，信息传递的及时性和准确性低；第五，供应链成本高，浪费严重(如零件的纸箱包装)；第六，被称为“海洋中的冰山”的库存仍然很高。

为了建立准时制的物资供应体系，实现拉动式生产和零库存，供应商必须具备日常的供应条件，信息必须准确传递，快速高效地运输。然而，金刚公司的不少供应商不具备日常供应的条件。针对这种情况，采用建立三方物流仓库的方式进行过渡，暂时解决这一问题。2006年，公司正式批准建设三方物流仓库；2006年5月，三方物流仓库正式投入使用，不合格的供应商可以通过租用三方物流仓库、派自己的人组织日常供应或委托三方物流代为管理的方式组织日常物资供应。

三方物流的建立是建立准时制物资供应体系的重要基础和平台，是金钢公司建立准时制物资供应体系、实现供应商按时供货而不是按月供货、提高库存周转率、加快资金流动的过渡方式，也是向精益生产模式迈出的重要一步。最终目标是取消三方物流，通过准时制物料供应系统带动供应商生产，实现真正的零库存和准时制生产。

金刚公司的准时供货管理主要包括以下做法:

首先，实施看板管理

看板作为生产和运输订单的传递工具，是一张卡片，表明在某一过程中某一物料何时需要以及需要多少。看板可分为工序内看板、信号看板、工序间看板、外包看板和临时看板。目前，金刚公司使用的看板有两种:一种是条码电子看板，是外部供应商使用的一次性看板。它记录了供应商名称、材料名称、交货时间、供应数量、工序、使用的仪器和交货地点等信息。第二种是条形码卡片看板，它协调冲压和焊接工厂的生产和材料运输，并且可以回收。它记录了材料名称、供应数量、工序和所用仪器等信息。

金刚公司的看板管理主要分四个步骤实施。也就是说，在2005年8月之前，看板在最终装配工厂实施；条形码扫描始于2005年9月；从2005年12月到2006年4月，我们在外部供应商中进行了看板试点。2006年5月实施外部电子广告牌。

1.看板阶段在工厂内部实施

金刚公司于2004年3月开始在总装厂实施看板，打破了集团原有的配套材料发放管理模式，形成了看板管理的基本模式。

看板是一种指示、信息和揭示矛盾的管理工具。它在减少生产时数、搬运工时数、减少库存、消除次品和防止故障再次发生方面发挥了巨大作用。在拉式物料供应模式下，生产计划不需要下发到仓库，看板用来传递物料需求信息；根据输出指示灯，物流供应人员循环工作。

金钢公司注重对所有员工的看板管理培训，制定了5个初始管理流程和1个考核管理体系。每天检查最终装配线旁仓库的库存，并立即分析差异；组织行清理和库存，全面分析库存结果，确保看板管理和账户管理的一致性。

看板管理启动后，在金钢公司的物流和生产中起到了以下作用:首先，它起到了指令的作用，即从后处理到前处理的提货指令。第二是控制过度制造和过度运输的作用。也就是说，看板控制生产(或提货)的种类和数量以及运输时间。如果你没有看到看板，你就不能生产，不能提前生产，不能超量生产，也不能提前或超量提货。第三，信息的作用。也就是说，看板作为一个“真实的东西”，挂在在制品上，当零件被用于生产时，看板就被拿掉，这就构成了下一次提货的信息。看板将准时的理念渗透到生产现场，能够快速有效地反馈生产活动的信息，并进行“自律”管理。第四是防止缺陷产品的生产和运输。看板是实物证明，挂在实物上，但不合格的零件不允许挂看板。因此，任何没有看板的零件都不允许带走或流动。第五是展示问题和管理库存的方法。生产过程中的看板流程。看板一旦停滞或转向过快，表示生产中出现异常，可以及时发现和处理；看板周转表的数量有一个安全因素。如果生产和存储正常，看板数量可以减少，以减少库存和在制品。第六，微调计划的作用。当用户的需求或生产的种类和数量稍有变化时，可以通过控制看板的流程来微调计划，使生产可控、灵活。

2.条形码扫描台

经过这次探索，金刚公司基本确定了看板管理的发展方向。由于看板管理的最初实施纯粹是手工操作，相关数据不能及时登记，账户检查也很麻烦。针对各种问题，2005年9月建立了信息看板管理项目，并启动了条码扫描项目。

条码卡是在原有手工卡片看板管理的基础上，具有条码扫描功能的看板操作模式。2005年9月，金刚公司在第一阶段对188个srv特殊零件进行了条码管理。经过一个月的运行，9月底在总装线上图书馆进行了不清线盘点，满足了财务部的要求。10月份，我们增加了总装厂和物流部门的人员培训，明确了存在的问题，总结了优势和劣势。11月，对所有srv材料实施了条形码看板管理。11月底，财务部通过对比不清行和清行的数据，确认数据准确，宣布批量投入使用正式成功。

2006年5月，金钢公司通过对实际运行结果的探索和论证，将条码扫描扩展到冲压件管理，形成了冲压厂-物流仓库-焊接厂-冲压厂的流程生产模式。焊接厂生产线上的工人在适当的时间将看板放入看板收集箱，冲压件仓库的投料人员定期收集看板，并利用看板准备和投料。冲压件仓库保管员定期将回收的看板送至冲压厂，冲压厂根据看板返回的时间和数量安排生产，并用看板指导生产。条形码扫描实现了看板物料的落地结算(整车下线)、网上仓库库存不清的库存、总装车间生产线生产情况的综合查询以及“一车一档”的生成和查询。

3.外部供应商实施看板试点阶段

金钢公司在内部试行看板管理的基础上，积累了一定的经验，在公司采购过程中进一步推广看板管理。基于看板管理的公司采购供应链是看板管理的下一个目标。2005年12月1日，金刚公司选择了一些供应商参与这项工作，建立了一个模型项目，并形成了采购供应链的原型，然后在所有供应商中广泛使用。

为了进一步在外部供应商中推广物流看板，金刚公司引入了当前配送部门的物流概念。现在要转移的零件意味着本地生产的零件正在被供应商使用和调动。集货是指将分散在各个供应商之间的零散货物集中起来，然后一起送到主机厂。配送零件的物流是丰田在日本采用的最重要的采购物流方式之一，也称为“挤奶”。

为了推广和应用为转移的零部件收集货物的理念和理念，金刚公司启动了“三方物流”，选择物流服务商提供提货服务，其车辆在主机厂和各供应商之间流通，同时起到信息传递的作用。详细计算定量和定时货物收集的周期时间、车辆运行路线、运行时间、每个供应商的停止和装载时间以及在主机厂的停留时间。物流标准化是通过周转箱、专用器具和专用车辆来实现的，以缩短周期时间。每天两到三天后，向供应商提供详细信息，如主机厂所需材料的种类和数量。供应商产品的质量必须得到保证。如果是日常投料，如果有产品质量问题，供应商必须采取快递和快递的方式，用专车紧急运送到主机厂。

外部供应商试点实施看板后，看板领料系统和供应商直接配送系统在外部物流中的推广，为未来三方物流的看板管理奠定了坚实的基础，使供应商了解、理解和掌握看板管理，对供应商的全面培训起到了作用。

4.三方物流电子看板阶段

看板的内部实施只服务于生产线物流仓库，而看板的外部实施只服务于供应商物流仓库。如何将这两个看板有机地结合起来，直接服务于供应商和生产线，形成供应链管理系统？在这一前提和需求下，金刚公司推出了第三方物流电子广告牌。三方物流电子管理广告牌是连接供应商、物流仓库和生产线的桥梁，是三方的有机整体。

通过sap系统，三方物流电子看板直接将生产线的拉式生产指令传递给物流仓库，物流仓库通过供应链管理系统将物料需求信息传递给各个供应商，从而形成电子拉式供应商的生产，实现准时制供应系统，进而形成采购供应链管理。台州14家本地供应商和租赁三方仓库管理的9家供应商通过供应链管理系统打印看板，并根据看板准备材料和饲料；金刚公司保管的供应商材料将由三方仓库的扫描仪打印在看板上，然后交给相应的保管员，保管员将根据看板上的信息准备和供应材料。

通过看板传递需求信息的生产模式是基于“没有看板就不能生产，也不能交货”的原则，防止了超生产和超交货，从而大大降低了库存(包括在制品)；看板作为“可视化管理”的工具，基于“看板必须附着在相应的实物上进行存储”的原则，简化了冲压分厂的生产，简化了供应商和三方仓库的备料和投料工作，使优先顺序一目了然，从而提高了物料供应的及时性；同时，通过定量、定量、定点，规范了现场管理，为实现“6s”现场管理奠定了基础；通过逐步减少看板的数量，提高了管理水平，减少了库存，从而降低了成本。

第二，开发供应链管理系统

P-SCM系统是连接金刚公司和供应商的现代桥梁。过去，人们用电话和传真等传统的通信方式来建造这座桥，但这样做有许多不便之处。如沟通不及时，供应商不能及时了解金刚公司的计划和生产状况，不能及时调整自己的生产；沟通互动差，双方反应时间长，效率低；供应商对金钢公司仓库中储存的物料不清楚，库存过高，不良品没有及时退回，严重影响了金钢公司的生产和物流管理，不能满足日益现代化的生产需求。在这种情况下，金刚公司在引进sap系统和建立三方物流的同时，开发了P-SCM系统。

结合采购公司的开发平台，对金刚公司的P-SCM系统进行了重新开发，增加了很多模块，如电子看板的打印和发货指令、零星销售计划的下达指令、三方物流的日常收发业务报告的查询、金刚公司日常生产操作结算信息的查询、金刚公司不合格品的日常信息的查询、金刚公司对各供应商实施的配额监控操作指令的查询、月度计划的查询、结算单据的查询等。

电子广告牌打印发货指令模块的主要功能是取消原有的电话和传真催货的工作模式，通过sap和P-SCM系统的有效集成，供应商可以在家中实时看到金刚公司的物料需求信息，从而实现准时生产。

零星销售计划的指导模块主要针对目前售后服务公司的大量需求，建立供应商采用的直销模式。三方物流通过P-SCM系统发布零星销售计划指令，各供应商第一时间根据零星销售计划向路桥金钢公司配送货物，及时反映市场需求。

第三方物流日常收发业务报表的查询模块实时反映第三方物流仓库的入库和发货情况，使供应商可以随时查看金刚公司的账目，从而更准确地反映物料的相关信息。

金刚公司日常生产运行结算信息查询模块是指各供应商可以通过P-SCM系统查询当天物料的使用和结算信息，并与三方物流仓库的日常收发业务报表进行核对，然后组织生产，实现金刚公司与各供应商之间的信息共享。

金钢公司在原有仓库管理模式的基础上开发了不合格品日常信息查询模块，限制了不合格品信息及时反馈给供应商，导致不合格品退回不及时。每个供应商都可以通过P-SCM系统进入不合格品的日常信息查询页面，实时反映自己的产品质量。

配额比例监控作业指导书的查询模块是针对各个供应商开发配额比例监控作业指导书的查询页面，以便更好的控制成本和评估供应商的相关绩效，因为与金刚公司产品相匹配的物料基本上是单线或多线的。每个供应商都可以通过P-SCM查询供应商月度供应周期计划的进度，以指导生产。

月度计划查询模块是指每月6日后，供应商可以查看当月的月度计划，让供应商了解金刚公司当月所需的材料和数量，方便其生产和发货，更好地配合金刚公司的生产。

结算单查询模块是指供应商可以在p-SCM系统上查询上月的结算单状态，打印发票并发送给金钢公司财务部进行结算。

金刚公司的P-SCM系统具有多种功能，成为金刚公司与供应商之间的信息桥梁，也为三方物流搭建了一个便捷的信息平台。

第三，实现准时生产

准时制生产的基本目标是降低成本。金刚公司的准时生产是通过改善生产过程的物流和信息流来实现的。金刚公司原有的生产模式是计划驱动生产，即生产部门根据销售订单向各分厂下达每日生产计划，各分厂根据该计划组织安排生产；物流部将根据生产计划发送物料。在这种模式下，线旁库存高、现场管理混乱、仓库库存高、信息水平低、投料时机不佳等问题突出，严重制约了金钢公司的发展。

三方物流实施后，这些问题得到了解决，一个具有吉利特色的生产物流体系初步建立；焊接生产线(下一个序列)的生产通过循环看板拉动自制半成品的物料供应，由此产生的需求通过看板拉动冲压生产线(第一个序列)的生产；总装厂通过电子看板拉动物料供应，物料供应部门根据看板定量、不及时地组织准时的物料供应到生产线，实现客户需求驱动的拉动式生产，以“看板”为链条，直接将后道工序消耗的物料作为前道工序的订单。

与此同时，金刚公司采用了真正的空运输的做法，将空箱与满箱放在一起，而不是建立一个专门的空电器存放场，所有的电器都是库存的。空集，固定和量化整个集装箱在一起，以确保先进先出，最佳的物流路径，最少的集装箱数量，明确的集装箱管理，可视化的库存状态管理和最小的占用空间。

准时制生产模式的实现真正坚持了以销定产的原则，以后道工序为前道工序的使用者，以汽车装配为主导，以总装拉装配，以装配拉零件，以零件拉毛坯，以毛坯拉材料、拉供应，实现了均衡生产和生产作业现场的整体优化。

第四，完善运行模式

三方物流项目于2006年5月正式启动，同时成立了三方物流项目组，重点从标准化运作模式、供应体系、信息管理、物流管理等多个环节进行规划和运作。

通过实施三方物流项目，可以实现零库存、物料标准化作业和准时供应。但是这种准时制的供应模式不能满足一些厂家的要求，所以金刚公司根据实际情况采用了分类处理的方法，允许供应商自己选择合适的供应模式。一些供应商每天向生产车间供应一次货物；一些供应商租用第三方物流仓库作为各供应商的成品仓库，以满足自己的零库存和准时供货；其余供应商通过租赁三方物流仓库和委托三方物流满足零库存和准时供货的要求。

在信息流方面，金钢公司通过看板管理、条形码技术和供应链管理系统向供应商发布日常生产和采购计划，同时指明时间要求，实现公司内部、公司与供应商之间的动态数据交换，达到准时生产的要求。

金钢公司还制定了《供应商及时供货管理办法》、《三方物流定价策略》等制度，对零部件生产企业的物料包装、投料时间、质量要求等方面做出了详细规定，并明确了三方物流仓库的收费标准，保证了三方物流仓库在2000年至3000年间保持月产量。此外，公司还专门成立了工装设计团队，用半年时间完成了1500多种零件的150多个工作站的设计和制造，保证了零件的包装和送料直接满足在线要求，实现了标准化作业的基本原型。

准时制物流供应系统的运行有效地提高了生产、物流和质量管理水平，降低了企业成本。从产品首件检验合格率来看，从试生产阶段的42%提高到98%，配套件合格率达到99.53%。

从项目实施到2007年6月，除了提高管理水平和产品质量的无形效益外，项目的实施已经积累了1700多万元的经济效益。

大力创建和引导“以人为本”的管理理念，通过这一理念的灌输，积极为企业营造和谐进取的氛围，让高效团队在工作中竞争...