构筑经销的核心

本篇文章2927字，读完约7分钟

核心经销商联盟

在传统的渠道模式中，由于企业与经销商、经销商与经销商的利益不同，必然会产生各种矛盾，导致渠道体系运行不畅。为了解决这些矛盾，提高渠道的活力，根据合作伙伴营销理论，一家公司建立了核心分销商联盟，以充分控制渠道，实现双赢的目标。龙头企业和核心经销商之间的联盟加强了协调和实施的基础。为了加强对分销商的控制，龙头企业的有效途径是改变分销商的角色，给予他们参与制造商决策的机会。这将微妙地将分销商从追求利润的客户转变为相对亲密的合作伙伴，形成一个“家庭”，确保目标的一致性和清晰性以及完成的可能性。通过建立核心经销商联盟，沟通更加快捷有效。经销商被视为制造商职能的延伸，核心经销商作为制造商的代表而不是第三方来运营下游客户，这大大加强了渠道末端中间商的控制、监督和沟通，从而增强了渠道力量，增强了渠道活力。

一、核心经销商联盟的动态管理模式

1.龙头企业背景及营销渠道介绍

a公司是国内知名的大型新型建筑材料制造商，其吊顶材料——矿棉装饰隔音板是国内知名品牌产品。产品种类分为普通营销板和工程板。普通营销板价格低，单位利润薄，销售额占总销售额的70%。工程板价格高，单位利润丰厚，占总销售额的30%。公司的销售网络遍布全国，拥有130多家一级经销商，前30家经销商仅完成总销售额的50%。渠道集中度差，冲突多，渠道忠诚度日益下降，力量减弱，因此有必要提高活力。在此背景下，公司建立了核心经销商联盟。

2.核心经销商联盟的组织结构(如图)

在联盟中，有一个主席和一个秘书长，他们分别由制造商和经销商持有，使它成为一个组织，经销商和制造商都可以参与决策。核心经销商可以参与龙头企业营销政策的制定，充分调动经销商的积极性和对龙头企业的忠诚度。

3.核心经销商联盟管理规则

核心经销商联盟的进入条件是:尊重和认可联盟领导者的企业文化，支持联盟章程并有加入意愿；产品年销售量位居前20名；过去一年，无拖欠货款、恶性竞争、抢货等违反经销协议的不良记录；在同一时期，他们没有经营龙头企业的主要竞争品牌，对龙头企业的产品忠诚度很高。

核心经销商退出:评估值在评估期结束时的联盟成员将被取消资格；严重违反分配协议相关规定的会员将被取消资格。

核心经销商联盟成员的义务:尊重和认可联盟领导者的企业文化，遵守公司制定的各项销售政策，维护市场秩序，维护品牌形象；全面推广企业产品，不经营其他主要竞争品牌；积极参加联盟组织的各种活动；与联盟总部积极沟通区域市场和竞争对手的发展趋势；积极与联盟分享其他销售领域的工程信息；完成分销协议中约定的年度销售任务，不恶意拖欠付款。

4.核心经销商联盟评价体系

每六个月，将对联盟的所有成员进行全面和认真的评估和评价，联盟的所有成员将根据以下标准进行排名。前三名成员将被授予“最佳经销商”的称号。评估标准和细则如下:

●销量指数:各期销量由高到低降序排列，排名为1、2、3n，得分分别为N、N-1和N-21，权重值为0.3；

●利润指数:各项目板块的销售额由高到低依次为1、2、3 N，得分分别为N、N-1、N-21，权重值为0.2；

●增量指数:各期销量增长率由高到低依次为1、2、3 N，得分分别为N、N-1、N-21，权重值为0.2；

● 信用指标:各期累计信用销售率(超限额欠款/累计销售收入×100%)按降序排列，排序为1、2、3n，得分分别为N、N-1和N-21，权重值为0.2；

●市场指标:整体市场表现(营销推广、渠道建设、品牌维护、销售团队、区域市场合作等)。)根据综合得分对联盟成员在当前时期的得分进行排序，排名为1、2、3 N，得分分别为N、N-1、N-21，权重值为0.1；

●其他指标:本期发现商品等恶性竞争事件一次，综合排名下降10位；

权重值可以根据不同时期市场的不同需求而变化，如表格。

5.核心经销商联盟的激励机制

联盟成员享有的优惠政策包括:优先考虑公司的发展趋势、销售政策、新产品信息和市场情报；在同等条件下享受最优惠的产品分销价格和信用政策；在同等条件下，享受最快、最充足的产品资料、样板间资料和所有其他宣传媒体的供应；免费参加联盟组织的各种商务交流和娱乐活动。

奖励获得“最佳经销商”的联盟成员，如额外的价格和信用优惠；市场费用补贴，包括支付一些产品型号之间的运费、支付一些投入市场的广告费用，以及为关键客户解决关键问题提供补贴；定制折扣政策和支持“流程激励”措施。

二、核心经销商联盟对增强渠道活力的预期效果

随着核心经销商联盟享受更优惠的销售政策，占据更多的公司资源，核心经销商的销售比例将大幅增加，预计将接近80%，从而提高渠道集中度。随着销量的增加，核心经销商对公司产品的依赖度肯定会增加。经销商在联盟中享有的利益将增强他们经营产品的热情，从而增强渠道的活力。

核心分销商联盟需要引入激励机制来增强渠道活力。奖励或激励是增强核心分销商联盟渠道活力的法宝。企业应该对核心经销商联盟的成长过程和合作成果给予必要的奖励。这不仅应该得到物质上的奖励，还应该得到精神上的激励，比如旅行或授予荣誉称号。一方面，这可以提高经销商的销售热情；另一方面，经销商对公司、品牌和产品更有信心。

在核心分销商联盟的渠道管理实践中，许多公司可以巧妙地运用各种方式的直接激励，但很少或没有利用间接激励来赢得中间商的合作。事实上，间接激励设计的内容比直接激励设计重要得多。只有这样，我们才能帮助核心经销商联盟提供一定的库存管理、库存管理协助和优惠条件，帮助他们制定好采购计划，合理配置货源，在一定程度上缓解经销商的分销压力，帮助经销商加快现金流，赚取更大的利润。

综上所述，返利创新实际上降低了短期内“定价”的透明度，提高了经销商的利润率。更重要的是，在“返利杠杆”的引导下，联盟成员倾向于为自己推广返利更高的品种，从而减少区域市场的内部不良竞争。区域市场健康竞争的形成无疑会提高渠道的活力。

三.核心经销商联盟可能存在的问题及解决方案

核心经销商联盟的构建对公司来说是一个前所未有的创新，没有成功的经验可以借鉴，所以在实施过程中难免会出现问题。公司仔细评估了可能出现的问题，并提出了积极的解决方案。

首先，对非联盟经销商的不利影响。目前，该公司近一半的销售是由非联盟分销商完成的。因此，非联盟分销商对营销的影响不容忽视。联盟的建立会在一定程度上挫伤一些非联盟经销商的积极性。因此，我们应该采取有效措施消除不利影响。具体方案如下:不降低非联盟经销商享受现有渠道政策的优惠水平和服务规格；核心分销商联盟可以根据评价体系随时更换成员，这样业绩突出的非联盟分销商就可以加入联盟。

第二，我们不能让联盟以这种形式运行。作为一种全新的营销模式，公司的管理团队和经销商可能需要时间来适应，因此联盟的实际运作效果会受到影响。为了防止这种情况，公司在系统设计和流程管理方面做了充分的准备:建立了相对完善的经销商管理体系；指定一名具有丰富营销管理经验的称职人员负责联盟的日常运作，并随时处理各种可能出现的问题。

大力创建和引导“以人为本”的管理理念，通过这一理念的灌输，积极为企业营造和谐进取的氛围，让高效团队在工作中竞争...