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许多企业将erp理解为一种软件，这在某些方面是正确的，但软件只是一种载体和工具，真正的erp应该是管理解决方案的实现。

武汉铁锚焊接材料有限公司(以下简称“武汉铁锚”)，原名武汉船用焊接材料厂，创建于1958年，是当时中国船舶工业总公司下属唯一的R&D焊接材料生产企业。现有员工800多人，年产焊接材料5万吨，产值4亿多元。随着公司的跨越式发展和武汉铁锚集团的组建，原有的信息系统已经不能满足公司的需求。公司各管理环节存在各种问题，如无法直接收集成本数据、无法细化成本、数据报告不一致、质量跟踪困难、工单数据缺乏支持、无法建立经济分析模型、无法共享产品结构、无法在计划中分析关联数据等。由于这些问题，武汉铁锚公司的高层领导不得不选择和使用整合了世界先进管理企业精华的erp管理系统。

首先，对erp项目的需求——不是消费而是投资

武汉铁锚公司使用erp是一种投资，而不仅仅是一种信息消费。当erp成为纯软件商品时，消费品会考虑成本。如果比较便宜，企业会出面降低价格，甚至会指定企业的采购部来负责挑选。由于选择人员的知识是片面的，可能会关注商品的品牌，就像购买“李宁”或“耐克”，不看软件公司和产品定位，不考虑企业的长远需求，不管是否适用，单方面追求品牌，最终造成erp僵化的假象。但是，如果将erp视为解决问题的解决方案并定位于解决问题，就必须分析投资效益，参照回报确定合理的价格，组织相关部门抽调业务骨干参与选择，并与软件供应商建立战略伙伴关系，使软件供应商不仅能够提供标准化的软件，而且能够为企业管理提供规划和建议，从而进一步加强企业与供应商的关系。

二、erp项目选择——因地制宜

首先，武汉铁锚公司在选择erp项目时确定了自己的需求，对大量的erp软件进行了比较分析，并做出了认真的评价。最后，它找到了一个性能优越、价格适中的系统。

在需求分析上，武汉铁锚公司设立了专门的班岗，岗位人员必须了解当前企业管理中存在的问题。经过详细了解，基本上有两种意见，一种是升级现有的mis系统，另一种是重新购买一套erp管理系统软件，各有优势。武汉铁锚公司原有的管理信息系统属于定制开发软件。mis系统的开发人员对武汉铁锚公司的情况有了更好的了解，开发的软件符合公司的实际情况。重新购买一套erp管理系统软件对公司现有流程有很大影响，实施难度可能会增加很多，甚至有些流程根本无法适应公司的现状。基于两个方案的现状，武汉铁锚公司的特级员工分别咨询了管理系统软件供应商，提出了公司目前管理中存在的问题。mis开发人员表示，他们可以满足公司的定制需求，而且价格也有优势。erp管理系统软件供应商表示，他理解公司的顾虑，并对我们的顾虑给出了解决方案。erp管理系统流程适应性强，现场演示能够满足公司需求，软件系统的内在流程将对公司管理流程的优化起到积极的推动作用。

因此，要购买一件普通的商品，我们必须货比三家，更重要的是，我们要购买一个价值数百万的管理系统。如果我们只把它当作一种商品，我们可以通过看几个卖家来做决定。但是如果你正在寻找一个解决方案，你必须首先找出你想要解决的问题。有必要澄清问题，找出问题的根源，做因果分析，设计理想方案，做需求分析。这对于企业来说是一项深入细致的工作，也是一项必不可少的选拔前提。如果这项工作做得不好，在没有明确的问题和目标的情况下开始选择肯定是盲目的。只有适合自己的erp才能发挥有效的作用，提高企业的管理水平。

第三，实施erp项目——成立项目实施小组

Erp是一种软件，但它是解决企业全过程、各部门、各种管理问题的解决方案，所以推广的难度可想而知。在erp实施过程中，领导小组需要统一企业的业务方向、宗旨和内外部环境，创造有利于项目推广的环境。

在这个问题上，武汉铁锚公司以“一把手”为龙头，组建了erp实施项目团队。执行副总裁直接负责。成员是公司各部门的业务骨干，熟悉公司业务。领导者需要对erp有一个正确而深刻的理解，所以对领导者的培训不能走过场。在这个过程中，公司高层领导达成了一致，在项目实施过程中做好了决策者和纪律维护者，有效地保证了erp的顺利运行。对于erp项目中的问题，项目不能适应岗位，但岗位必须适应erp项目。在这个岗位上，我们必须掌握erp法规的相关知识。项目组成员主要针对相应部门的管理问题提出优化流程的解决方案和建议；确保erp项目在部门内的有效实施，参与相关培训，发挥种子作用，并在部门内进行宣传和实施。

因此，如果erp被视为一种软件，被理解为纯粹的信息技术，技术部门将被指定负责其实施，负责技术的副总裁将起带头作用。如果将erp视为企业全过程管理问题的解决方案，将组织相关业务部门(包括信息部门)的专业人员组成项目实施团队负责实施，由企业最高负责人指挥，熟悉企业业务的副总裁牵头，确保erp项目的顺利实施。

第四，erp项目与企业的整合——定位，按需变化

在erp项目的实施和未来应用中，企业的需求随着不同的发展阶段而不同。因此，在实施和应用erp项目时，还应该考虑公司的定位和长远需求，否则会造成erp僵化的假象。此外，erp本身也有缺陷。例如，软件的适应性因不同行业而异，调试周期长且成本高，这是许多企业无法承受的。

从实施erp项目开始，武汉铁锚公司的产值就从不到1亿元达到了4亿元，erp的相应定位和需求也发生了很大的变化。在这个问题上，武汉铁锚公司的最高负责人以高瞻远瞩的眼光，在实施之初就与软件供应商的最高管理层进行了沟通，阐述了企业未来五年的定位，为erp满足公司的发展需求提供了有利条件。

因此，企业自身的发展方向影响着erp的使用。在erp项目实施之初，企业和软件供应商应该联系在一起，制定明确的发展规划，使erp能够随需求而变化，对企业的发展起到积极的推动作用。

第五，erp项目的责任——供应商的导向和企业的主体意识

Erp被认为是软件，一种由软件供应商担保的商品。实施的成功与否取决于软件供应商的承包，这完全抛弃了企业的主观意识，忘记了企业自身应尽的责任。在我看来，erp项目的成功与企业和软件供应商有着非常重要的关系。首先，软件供应商顾问的实施水平直接决定了erp的规划水平。没有详细的规划，企业无法补充自己的意见。其次，任何现有的erp系统基本上都是一个成熟的管理模式，基本上没有被推翻和重新开始的可能。因此，如何100%地实施管理模式是软件厂商自始至终必须做的事情，也是保证系统能够发挥作用的前提。当然，在这个过程中，企业必须改变工作习惯，以适应固化的管理模式，这使得企业管理在逻辑上更加合理，加强了管理，提高了效率。在这个过程中，企业的主观意识起着关键作用。有些人不习惯，有些人反对。然而，在这个时候，企业领导者必须坚定地站在erp的第一线，强行推动并完成管理变革。否则，他们真的应该说:不要去erp找死，去erp找死。让这些思想和管理模式指导企业的日常活动，从而将erp与企业的日常活动联系起来，使erp成为为企业决策层和员工提供决策手段的管理平台。否则，他们会互相指责。软件商会表示，企业未能实施我的计划，导致系统无法运行，最终使得双方关系非常紧张和不愉快。

erp项目的成功，目标的实现和应用的深化。随着基础管理模式的成功运行，如果将erp作为一种解决方案，我们将不懈努力实现这一目标并深化其应用。如何从投资中获得收益是实现目标和深化应用的过程。