从认知与实践中管理

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近年来，“全面风险管理”已成为继“公司治理”和“内部控制”之后的新课题。在国际上，从美国的“萨奥法案”到COSO一号——内部控制框架，再到COSO二号——风险管理框架；在我国，从2001年财政部颁布《内部会计控制准则》到2007年颁布《企业内部控制准则——基本准则》和17项具体准则，再到2006年国有资产监督管理委员会发布《中央企业全面风险管理指引》，这些丰富的准则和规定引起了学术界的积极回应。然而，在实践中，许多企业花费巨资聘请国际中介设计的复杂的内部控制系统，但他们没有达到预期的效果。复杂的测试操作也使得企业的执行部门疲于应对，这也在一定程度上影响了管理层的提升力度。本文将结合中国石油风险管理的实践活动，探讨风险管理的内涵、意义和模式。

一、风险管理与企业发展的辩证关系

根据传统的经济学观点，市场中的个体在交易时面临许多难以独自承受的风险，因此他们联合起来组成企业共同管理和抵御风险；出于同样的原因，单个企业紧密团结形成一个大型企业集团，依靠整体的共同努力来提高风险承受能力和风险管理水平。可以说，企业因为风险而存在，没有风险就没有企业。

不确定性被定义为财务风险，企业面对未来不确定性的决策管理本质上是风险管理。管理学将企业管理概括为:企业在充分认识机遇和风险的情况下，通过各种机制和手段对企业资源进行合理配置，从而抓住机遇，规避风险，实现发展的全过程。

由此我们可以得出风险管理和企业发展之间的关系:

首先，风险无处不在，企业发展中机遇和风险并存。没有无风险的经营活动，也没有无风险的企业管理。企业发展机遇和风险是永远不会分离的孪生兄弟。

第二，企业要发展，必须时刻抓住机遇，防范风险。在实践中，由于企业面临的环境和条件不断变化，相应的机会和风险的性质和内容也会不同。企业需要把握时代脉搏，及时调整思维，动态把握机遇，规避风险，实现发展。

第三，风险管理是随着企业管理的出现而产生的。从生产经营的第一天起，任何企业都开始进行风险管理，并且在决策、经营和日常管理中，通过实践经验的积累和知识技术水平的提高，风险管理的体系、技术和方法都在不断完善，这促进了企业克服困难、向前发展。从这个意义上说，虽然“全面风险管理”是一个新的提法，但风险管理的基本原则、基本内容和具体操作早已存在于企业管理的各个方面，这在今天并不是一个独特的新发现。

第四，不同类型的企业具有不同的风险管理性质和内容。对小企业来说，首先要考虑做什么和怎么做，解决资金、原材料、市场和技术问题，解决工商、税收和环境保护问题。主要风险是生存风险；对于大型企业来说，生存风险不再是主要矛盾，但发展风险和管理风险成为主要风险。从广阔的全球市场考虑原材料保证、运输和成本、生产技术、产品质量、市场营销、市场份额、售后服务和客户忠诚度，考虑企业的生态环境、技术和市场变化趋势及适应性。面临的风险不同于小企业，风险管理的性质和内容也不同。

大型企业集团的风险主要有两种类型:战略风险和战略执行风险。战略风险体现在企业的战略定位、战略目标和战略重点上，影响企业的整体发展态势和发展方向，是一种宏观风险；战略执行风险也可以称为管理风险，它体现在生产计划、财务管理、产品质量、营销体系、内部控制、信息系统、人力资源管理等方面。它影响企业的经营质量和效率，是一种微观风险。

二、中石油的战略风险管理

1. 自我意识是战略风险管理的前提。企业的资源是有限的，有限的资源必须集中、统一和优化配置，才能取得最佳效果，实现战略目标。在这方面，中石油有一个历史教训。20世纪90年代初，由于国内油气价格由国家计划决定，长期无法与国际市场接轨，石油企业政策性亏损严重，资金投入不足，国内原油产量下降；再加上人员多，接受主业能力有限，建议“稳定东部，发展西部；立足国内市场，开拓国际市场；以一业为主，多种经营”。应该说，“三个战略”的指导思想和出发点是好的，也符合当时的经济环境。然而，在实际实施中，许多企业追求“肥水不流外人田”，一切都要靠自己，“大而全，小而全”。结果，一方面，非主营业务投资泛滥，缺乏竞争优势，管理成本高，专业化程度低，投资效益差；另一方面，主营业务缺乏发展资金，核心竞争力下降。大量与主营业务无关的“多元化业务”并没有给公司带来财富，反而分散了公司宝贵的资源。

中国石油天然气集团公司重组后，集团大部分优质高效的核心资产被注入上市公司，许多历史遗留问题在未上市企业中，导致未上市企业面临巨大的生存和发展压力。针对这种情况，集团公司提出了“整体发展、持续重组、低成本发展、技术创新和营销”五大战略。通过非上市企业的持续重组和管理创新，明确了各自的优势，确定了主导产业，确立了发展方向和目标。通过政策支持，实现了与上市公司同步快速发展。

2.清晰的定位和目标是战略风险管理的起点。企业的战略定位和目标决定了企业的发展方向和生活方式。因此，一个企业必须明确自己的使命和目标，洞悉自己的优势和劣势，以及所处的环境，这样才能准确定位自己，有明确的目标，有正确的发展方向，有超前的规划和布局，适应时代的发展。

中石油上市后，它具备了在同一阶段与大型国际石油公司竞争的初始条件。结合自身发展情况，提出了“打造具有国际竞争力的跨国企业集团”的战略目标。在规范上市公司管理、提升业务发展能力、提升资本市场地位的同时，对非上市企业进行了大规模持续重组。通过产业重新定位、专业重组、社会职能转移、主辅分离、法人重组、股权集中管理、矿区集中服务、总部上移等措施，明确了战略定位和发展目标，提升了专业水平和发展质量。

进入“十一五”新的历史时期后，中国石油的规模实力、竞争力和可持续发展能力明显提高。在充分研究国内外竞争对手和全球市场发展趋势的基础上，提出的战略目标是“率先建设一流的社会主义现代企业和具有较强国际竞争力的跨国企业集团”，公司的战略定位是“建设一个全面的国际能源公司，确保国家能源安全”。明确的目标和定位为中石油进一步提升国际竞争力、加强主营业务发展、提升核心竞争力指明了发展方向。

3.顺应时代潮流和发展趋势是战略风险管理的关键。与过去相对稳定的市场环境相比，目前的环境是多变和激烈的。一旦失去一些重要的机会，他们可能会远远落后于竞争对手。企业需要敏感地面对战略发展机遇，敢于大胆抓住机遇，快速决策，实现战略目标。

“十一五”时期是中国经济社会发展的战略机遇期，中国石油面临着中国经济社会发展的四大转变:从高速经济增长到高速经济发展，从传统工业社会到重化工业社会，从温饱型社会到小康型社会，从发展中国家到中等发达国家。时代的变迁也对中石油提出了不同的要求。为此，中国石油在新的历史时期提出了“资源、市场、国际化”三大战略，以最大限度地获取全球范围的油气资源，确保国家石油安全和市场供应，积极参与国际市场的资源开发，利用国际市场促进合作共赢。

三、中国石油的战略实施风险管理

一个企业的任何目标或想法在成为现实之前都必须付诸实践，而战略的实施就是要确保战略转化为实践。战略执行风险也是管理风险。

1.重视公司治理结构的优化和完善

公司治理结构的核心是权责分明。因此，优化公司治理结构，改进管理流程是非常重要的。

中国石油严格按照国际标准，采用以“一级法人”为主体的产权组织形式，以业务分工为中心的垂直扁平化业务管理模式。董事会、监事会和管理层各司其职；总部、事业部和地区公司的职能明确，管理流程大大简化，管理成本降低，管理效率提高。

随着改革的深化和专业重组的加强，随着集团公司股权管理和投资管理的不断完善，非上市企业在建立完善的公司治理结构方面取得了成绩。目前，公司实行的专职董事、监事制度和投资者管理制度已经明确了岗位、职责、权限和考核。管理流程的改进提高了外资股权投资的管理效率，保护了投资权益。

2.注重企业管理结构和组织流程的建设

企业管理结构和组织过程应该服务于企业管理的目的。近十年来，随着互联网和信息技术的广泛应用，资金流、物流和信息流的速度和效率都得到了迅速提高，企业集团的有效管理半径也大大扩大。过去无法实现的集中管理现在变得非常容易。因此，及时调整管理结构，改进管理流程，有利于企业战略目标的实现。

上市后，中国石油天然气集团公司通过一级公司集中决策、“股份公司-地区公司”两级行政管理、“总部-事业部-地区公司”三级业务管理体系，建立了扁平化管理结构，强化了业务职能，降低了组织层次，优化了业务流程，提高了决策集中度和效率，发展成为国际知名的大型上市石油公司。

在集团公司的大力支持下，非上市企业通过持续重组，改善了管理结构，提高了专业化水平，岗位、职责和流程更加清晰。目前，已形成具有较高国际竞争力的专业物探公司、专业钻探公司等工程技术服务公司；通过实施财务集中管理，特别是资金集中管理，形成了我国一流的财务公司；此外，在各种专业领域如材料与设备、工程建设、物流与运输、矿区服务等。集团不断加强法律实体清算和管理流程精简工作，取得了显著成效。

3.注重企业管理制度和机制的建设

良好的管理制度和机制是实施风险管理的基础和保证。在过去的改革和发展中，中石油不断学习新的管理知识和技能，积累了独特的企业文化和风险管理经验。总而言之，有以下五种操作系统和机制:

一是集中财务管理制度。十年来，中国石油设计并严格执行了“一综合三集中”的财务集中管理机制，取得了优异的财务管理业绩。“全面”是指“全面预算管理”，以利润目标为中心，将集团公司的所有生产要素、所有业务流程和所有人员纳入预算管理体系，将公司的所有投资活动、生产经营活动和所有财务收支纳入预算管理，不留死角，通过偏差分析和监督考核，确保预算目标的实现。“三集中”是指“资金集中、债务集中、会计集中”。资本集中极大地改善了集团总部的资本控制，解决了以往资金分散管理和使用带来的各种风险和弊端，也提高了集团整体战略目标的执行力；债务集中度有效降低了债务规模和风险，提高了信用评级，降低了资本成本；会计集中缩短了财务报告的流程和生成时间，减少了信息处理环节，减少了“信息污染”，从根本上消除了会计信息的失真，为集团公司高级管理层做出及时、正确的决策提供了有力保障。

二是投资回报承诺与评估的联动机制。对于集团公司投资的任何项目，在资金交给项目建设单位之前，项目建设单位应签署承诺书，内容包括项目性质、生产时间、投资规模、预期利润等。项目完成后，利润指标将自动添加到预算考核中，与企业绩效和领导绩效挂钩。这种承诺与评估相结合的机制，解决了“投资饥饿”问题，将项目投资的“可行性”转化为“审批”，也解决了超预算投资的问题。

三是资金分级授权和投资限额审批制度。这里有两个层次的内容，一是预算外资金支出的分级授权和分级审批管理(预算外资金支出由集团总部自动分配)，二是项目投资的分级决策和分级管理。在预算外资金支出方面，总经理和副总经理(包括总会计师)权限不同，超限额支出必须由上级决定；更大的开支必须由总经理办公室会议讨论决定。在项目投资方面，集团公司根据下属企业的不同业务和规模，授予不同范围内的投资决策权，超过该范围的项目投资必须经过集团公司的严格审核。此外，集团公司制定了《股权管理暂行办法》，明确了对外股权投资管理、股权代表制、决策支持和信息管理的基本原则，进一步完善了投资领域的风险管理措施。

第四，审计、纪律检查和监督以及错误惩罚和预防机制。中石油非常重视内部控制体系中的审计工作，内部审计部门和监管部门共同构成了集团内部的“把关人”。通过加强效能监察、案件调查、廉政建设等措施，完善了差错处罚和防范机制，完善了“事前、事中、事后”的监控流程。同时，上市公司和非上市企业都必须完全接受国际知名审计机构的外部审计，从不同角度保证集团公司内部控制效果的巩固。

第五，开放的人才选拔和考核机制。近年来，通过不断的改革、探索和实践，在企业领导分类管理、公开选拔任用、绩效考核、薪酬分配、培训、监督约束等诸多方面都取得了实质性的进展。，初步形成了符合现代企业制度要求、具有中国石油特色的人事制度基本框架，为全面风险管理的启动培养了一支队伍。

4.注重企业管理手段的现代化和信息化

中石油的信息化工作可以说是从财务管理开始的。20世纪90年代初，会计电算化得以实现。然而，由于标准的不统一和各种不同功能的财务会计软件，集团公司无法及时、准确地掌握成员企业的财务会计信息。总部层面的整合和合并需要大量的人工操作，影响了集团高层管理的决策效率。因此，中石油开始研究和开发自己的财务管理信息系统，目标是提高财务报告的质量，并具备一定的管理分析和决策支持能力。经过多年的研发，系统版本已经从原来的1.0版本升级到了现在的7.0版本，功能也在不断的完善。特别是在会计方面，会计水平大大简化，会计账簿的数量减少了90%以上；将凭证录入和对账减少20%以上。目前，股份公司报表的披露时间比上市前提前了两个月，基本达到了国际石油公司的水平。此外，该系统的运行为预算控制、集中纳税、会计职能转变、信息系统审计、风险管理和其他业务的信息系统建设奠定了良好的基础平台。

5.积极推进内部控制和综合风险管理体系建设

虽然风险管理作为企业经营管理的重要组成部分有着悠久的历史，但它是作为一个标准体系而新提出的。作为国际大型企业集团，中石油也非常重视内部控制体系和全面风险管理体系的建设。自2003年起，股份公司正式启动内部控制体系建设，参照国际公认的中远集团内部控制框架“五要素”标准，结合公司实际，以财务报告风险控制为突破口，全面梳理业务流程，重点跟踪、分析和评价重要单位、重要业务、重要流程和重要风险点，建立统一规范的控制程序，并发布内部控制管理手册，取得了良好的阶段性运行效果。在此经验基础上，集团公司于2006年初正式启动内部控制体系建设，以源头治理和过程控制为重点，以风险防控为重点，突出流程再造和流程优化，从外延和内涵两方面拓展风险控制和风险管理，稳步推进全面风险管理体系建设。目前，该项目进展顺利。

总之，近年来的实践让我们感到，企业集团要有效实施风险管理，必须正确认识风险的本质，制定切实可行的制度和机制，形成良好的实施文化，循序渐进，讲求实效，以人为本。全面风险管理不是一句口号，也不是大量的文字和表格，而是实现企业战略目标、显著改善企业管理流程、帮助提高管理效率、降低生产经营风险的创新举措。这是基于历史传承的创新。