IT巨擘的组织变革

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数字中国从it组织变革入手，在it基础网络系统的支持下，构建了高度信息化的业务应用系统和决策支持系统。

近年来，“数字中国”提出“it服务中国”，实施以it服务为核心的战略布局，重点关注供应链管理服务、增值服务和it服务三大竞争领域。

总裁郭伟认为，电子商务是释放互联网能量的最有效方式。这是一个分阶段、长期、渐进和螺旋式的发展过程:第一阶段是建立信息技术基础设施；第二阶段是企业内部信息化。这两个阶段是电子商务的基本条件。第三阶段是上游和下游之间的b2b电子商务；第四阶段是网络社会。这两个阶段反映了电子商务的价值。根据这一it愿景，企业制定了一个it战略计划，从三个层面逐步实现数字神经系统，如图1所示。

向it服务的战略转型

2002年，神州数码提出了it服务的战略转型，it服务集团是实现公司it服务核心业务的业务单元。同时，公司将拥有近100个it职能部门，这些部门将被完全拆分并归入it服务集团的不同业务部门，并将bi(商务 智能)以外的其他it系统运营外包出去。集团只有一个拥有11名员工的精益信息管理部门，主要负责bi项目的it规划和管理。最重要的是，公司已经建立了一个以信息管理部门为核心的虚拟协作团队，包括高级管理人员、业务部门和it外包人员，这实际上已经将it的工作效率提高了几十倍，如图2所示。

“it专家小组”、“bi专家小组”和“it业务咨询顾问小组”由来自各业务职能部门的主要用户组成。他们共同分析和评估业务需求，并代表业务部门参与it系统运营的分析和审查。目前，大约有60名信息技术专家；“it技术咨询组”由it服务组部门的技术专家组成，从专业技术和实际业务应用的角度参与公司it应用计划的论证和评审。

信息技术外包实践

公司最高管理层为“集团信息化领导委员会”，由负责三大业务领域的最高领导、技术总监和规划办公室主任组成。主管信息化的副总裁为组长，负责制定和审核公司的it战略规划、重大项目和发展战略。随着it组织结构的调整，公司最高管理层和业务部门逐渐深入到it建设中，it部门逐渐成为管理层的核心组织者。

信息管理部郑经理在总结近三年it外包实践时有一种深刻的感受:it外包是it业务经营管理模式的转变，面临着诸多挑战。然而，自1997年进入联想(神州数码的前身)以来，她与郭伟合作，人际沟通关系良好；同时，作为决策者的郭伟深刻认识到it的战略作用，给予了大力支持和帮助，实现了it运营从职能模式向外包模式的转变。

如上所述，神州数码的it外包模式和业务/it协同组织结构的建立使得业务部门成为it项目的推动者并承担相应的成本。因此，任何一个it项目的需求，实施业务部门的积极参与，以及“管理层的深度参与”，都建立了双重的项目经理制度，其中之一就是“用户项目经理”必须由相关业务领导担任。“it项目经理”是他的资源、员工和保证。

订单处理流程优化

在业务和it人员的合作下，神州数码实现了e-bridge和erp的整合，并对订单处理流程进行了重新设计和改革。目前，该公司6000多家经销商中有3500多家在e-bridge上交易，约占总交易额95%的订单是在网上完成的。基于e-bridge和erp的订单处理流程如图3所示。经销商在线下单后，e-bridge的在线订单被转换为后端erp系统订单，然后财务和物流流程被并行处理。订单处理过程比系统应用前节省2小时，大大提高了应收账款和订单交付的管理水平。订单确认成功后，e-bridge会自动发送短信通知经销商，经销商可以在网上进行财务查询和物流跟踪。

企业和it人员强烈意识到电子桥梁和erp应用的必要性和价值。借用信息总部产品经理的话来说，“没有这个系统(sap r/3 erp和e-bridge)，我们真的不知道如何管理如此规模和发展速度的分销业务。”“没有业务就没有it，没有it就没有 业务(业务离不开it，业务离不开it)，这是我们工作作风的一个很好的例子。”

商业智能和决策支持

目前，由信息管理部门负责的唯一it应用是bi项目。商业智能不同于erp [/h/它是一个专注于业务数据本身的系统，业务数据正在迅速变化。只有依靠处于业务数据第一线的用户，我们才能保持如此快速的灵活性。

因此，信息管理部在内联网上开设了一系列分级滚动课程，不断培养商业智能专家，因为“种子”、“内部人”和“分支机构建在公司里”，从而促进了业务人员的使用。另一方面，负责bi的四位it人员在项目实施过程中从“bi专员”那里学到并积累了大量的业务数据知识。他们每个人都是商业智能和商业数据应用的专家，他们在数字中国被昵称为“大熊猫”。it人员和bi专家(运营管理部)应用创新的成功案例是集团ceo-psi状态分析的个性化需求(p =采购、s =销售、I =库存:采购、销售和库存)，包括集团整体业务指标的执行情况、风险状况和分布分析、费用状况和趋势分析、资本状况和分布分析、人力资源状况和人均效益分析等。

bi应用的最初优势如表1所示。它仍在不断优化和升级。长期目标是支持整个公司的日常业务决策和600多个用户的日常监控和分析，使每个业务人员成为bi的引擎，并改变他们的决策方法。目前，bi已经达到了既定的第一级能力-发生了什么来揭示业务情况？现在，它正发展到第二和第三阶段，以充分释放商业智能系统的价值。如图4所示。

“数字中国”通过一系列it组织变革，重新定义了业务和it部门在it应用中的职责和协调机制，为业务和it知识的整合和整合提供了组织目标、激励机制和沟通渠道，从而有效促进了表1总结的业务和it人员对it价值观的共识和一致理解以及领域知识的共享。它已经成为“数字中国”长期积累、难以复制和学习、存在模仿障碍的核心It能力，推动企业实现基于it的业务流程和管理模式创新。