招聘渠道还需智慧去构建

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从“一日荐七贤”说起

战国时期，齐宣王请淳于髡向他推荐德高望重的人才。一天之内，淳于髡接连向他推荐了七个人才。王旋非常惊讶，向淳于髡请教:俗话说，人才难得。在方圆方圆一千英里内，要找到一个有才华的人并不容易；一百年后有一个圣人也是有价值的。然而，你在不到一天的时间里向我推荐了七个人才。这样，是不是有点太多的才能了？淳于髡摇摇头回答说:这个问题不能这样看。有句谚语说物以类聚。你注意到同类的鸟总是一起飞吗？同类动物总是一起跑。世界上的一切，无一例外，都是同一种，各种各样的人物也不例外。我的身材总是被认为是聪明人。有七八个以上的智者与我联系。你让我推荐人才，就像河边打水一样。自然，很容易看到结果。

淳于髡“一日荐七贤”的故事，阐明了人才聚集的原因。无论一个群体中聚集了什么样的人才，都会有几个核心成员，要么是因为他们丰富的社会资本，要么是因为他们高尚的道德品质，要么是因为他们非凡的知识和渊博的知识，总之，他们对其他类似的人更有吸引力。如果你能招募到人才群体中最有吸引力和最重要的成员，你将会吸引群体人才。俗话说，“但如果你有一个学者，你可以收集团体人才。”

相似聚集现象为组织发现和挖掘人才提供了重要渠道。国内外许多知名的高科技企业，如思科、ibm、金蝶、tcl等。，将员工内部推荐作为招聘人才的重要渠道。尤其是微软，其外部招聘主要依靠公司员工的推荐，近40%的微软员工通过这种方式进入公司。

分析员工的内部推荐

没有固定的管理模式，有些甚至“针锋相对”也能取得良好的效果。例如，一些企业提出了“尊重人才，不避亲戚”的理念，对推荐成功的员工给予一定的奖励，如ibm、微软、金蝶等。也有一些公司，如万科和联想，严格禁止员工的亲属在公司工作，以避免管理上的麻烦。内部推荐作为一种招聘渠道，如果在实践中运用得当，具有充分的优势和突出的效果；使用不当，猖獗，但苦于它。

1.内部推荐的优势

(1)招聘更有针对性和效率

事实上，在正式招聘之前，被推荐人已经通过了“内部员工测试”——没有人比自己的员工更了解企业。员工熟悉企业的工作环境和工作流程，了解和认同企业的文化和核心价值观，熟悉实际工作任务和工作要求，熟悉推荐人，并根据工作要求考虑是否具备相应的条件。员工倾向于向企业提供被推荐人全面、真实的信息，企业可以节省大量精力对被推荐人进行各种背景调查。同时，员工也会向被推荐人提供企业各方面的真实信息，使被推荐人能够做出更加理性的选择。双方的信息趋于对称，这使得人与组织的匹配更具针对性。

其次，员工实际上是根据他们在企业中的声誉来推荐熟人的，因此推荐的候选人通常更可信、更有针对性，这在很大程度上避免了申请人为了在公开招聘中被录用而提供虚假信息的情况。一方面，较高的可信度提高了录取率，降低了企业的招聘难度；另一方面，这也保证了招聘人员的素质。

(2)被推荐人职业稳定性高

因为员工认可公司，所以他推荐的人会对公司有更好的了解，对工作有更现实的期望，并且首先得到认可和理解；进入公司后，在推荐人的帮助下，他会更快地融入公司的内部网络，得到更多的帮助和指导；有时，由于推荐人的感受等原因，推荐人会形成一种心理压力和“士为知己者死”的感激和感激，从而使他能够留在单位，表现出色。因此，与其他方法招聘的员工相比，推荐招聘的员工跳槽率更低，工作满意度更高，工作绩效更好。

(3)成本低

xansa集团英国人力资源总监瓦莱丽休斯戴斯(Valerie Hughes Days)表示:“在英国，员工推荐占到招聘的20%，从而节省了50%的成本。”在印度，大约一半的员工来自推荐，这节省了近75%的成本。对于雇主和雇员来说，这种推荐方法非常成功。”员工推荐熟人的方式降低了企业的招聘成本。通过员工推荐，公司降低了通过媒体发布招聘广告和参加招聘会的成本，较高的接受率降低了人力资源部的工作量。被雇佣人员的较好表现和较低的离职率降低了因招聘不当而导致的重新招聘率。所有这些都大大减少了企业在人员招聘方面的直接和间接投资。

2.内部推荐的缺陷

当然，员工推荐的招聘方式也有一定的局限性。首先，内部员工的网络资源有限，员工推荐的候选人一般没有多少选择余地。在许多情况下，需要通过其他渠道扩大企业中空职位空缺的申请人才库。第二，员工推荐的熟人通常是同行业中与自己专业相似的同学或朋友。一旦被录用，他们甚至会和推荐人在同一个部门工作，这将导致许多管理问题，如渎职和走后门。第三，它容易出现“任人唯亲”和小利益集团。通过推荐，员工自身在公司内部的影响力会增加，更容易打破公司的管理体制。更为严重的是，熟人容易形成裙带关系，导致企业资源和实力的不必要的内耗，使企业不稳定，往往伤害个人。第四，当推荐人是公司中高层管理干部时，在招聘过程中容易客观地影响人力资源部门和用人部门，难以保持选拔的公正性。第五，大多数员工推荐兴趣、能力和专业相似的人，这很容易形成单一的文化，限制新思想进入公司。这种近亲繁殖式的人才获取方式不利于公司的后续发展。第六，当员工推荐的人被拒绝时，他可能会不满意。第七，公司的一些员工可能只是为朋友和亲戚争取一个工作机会，或者不考虑被推荐的人是否有资格获得高额奖金。此外，一些员工或中高层领导将自己的亲信安排在公司的重要岗位上，形成几个小团体，这将影响公司中高层领导的不团结。

3.实施条件

为了充分利用内部推荐，必须满足一些条件。首先，公司要足够大，有大量的员工和大量的岗位，否则不容易保证在工作中没有直接的关系。其次，有必要在制度中明确规定允许员工内部推荐。如果没有规则，就不会有方圆。第三，招聘过程是透明的，只要按照流程通过各种招聘考试，就是合格的员工，整个招聘的关键在于坚持用人标准。实际上，员工只扮演简单的推荐角色。向人力资源部介绍被推荐人的情况后，后续的面试、录用、试用期管理等工作完全由人力资源部和用人部门负责，推荐人不能参与或施加影响。这使有关部门能够消除他们的顾虑，并根据就业标准、工作要求和候选人的条件客观地决定是否选择。第四，公司内部管理流程健全透明，能够保证通过各种渠道获得的人才在公司的“熔炉”中锻造成具有良好专业素质、注重绩效、务实工作的专业人才。

内部推荐系统设计分析

为了使员工的内部推荐在企业中发挥积极作用，我们必须从制度的完善入手。一个完善、科学的内部推荐体系主要包括推荐资格、推荐程序、奖励办法和监督条款。

1.推荐资格

选择裁判员资格有三种方式。首先，所有转正的正式员工、预备员工和实习员工都应该尽可能的广泛；二是给予一定的条件和限制，如优秀员工、工作年限和公司职位；第三，是否限制中高层管理人员的推荐资格，以避免因人事问题影响聘用的客观性和核心管理的统一性。

对于公司的内部管理规范，企业文化强调循规蹈矩，而员工素质高，第一种方法可以调动所有员工的积极性，有助于培养他们的主人翁意识。但是，如果公司规模小，员工素质参差不齐，招聘制度不完善，那么推荐人的资格应该是有限的，否则，推荐人素质差会带来更多错误的聘用决定。第三种方式更适合于那些由联合创始人长辈创建的企业。为了尽可能避免公司内部的裙带关系和恶性政治，如相互争斗、权力斗争、人事纠纷等。创业老人必须树立规则，以自己为榜样，防止求助和推荐的现象。

2.推荐的程序

一般来说，员工内部推荐的过程是首先由用人部门的经理提出就业需求，人力资源部会在公司内部网、内部出版物、员工餐厅或宿舍上公布空工作类别、职责和工作要求等详细信息；员工可以从人力资源部获得员工推荐简历表或直接从内部网下载；根据推荐简历表的要求，员工需要获得被推荐人的认可并提供被推荐人的相关信息；员工可以将推荐材料以书面形式交给人力资源部的专职负责人，或者以电子文档的形式发送到员工推荐邮箱，人力资源部将对每份推荐材料进行统一编号和归档；人力资源部收到员工推荐的书面或电子简历后，必须在两周内向推荐人反馈被推荐人是否符合面试条件，具体面试时间应在人力资源部与用人部门负责人沟通后确定；公司的用人部门和人力资源面试人员通过面试等评估手段逐层筛选后，判断推荐人符合要求，即可办理入职手续。

在推荐和选拔过程中，有两个回避要求:第一，推荐人和被推荐人之间的关系不应泄露给选拔人员，以尽可能避免影响录用决定，保证招聘的公正性和客观性；其次，推荐者在选择被推荐人的过程中应该避免。

3.激励措施

要增加被推荐员工的数量，提高他们的素质，必须建立相应的激励机制。奖励方法有三个问题需要考虑:一是奖励的金额；第二，现金奖励或非货币化福利；第三是支付方式。

过度的激励会适得其反，这将导致员工放弃工作，推荐不合适的人来赚钱，而缺乏激励不会形成内部猎头氛围。其次，应根据市场招聘难度和目标岗位的工作价值设计不同的奖励额度。例如，lg Chem(中国)公司推荐科长以下的员工奖励1000元，科长以下的奖励2000元。

奖励的方式一般是现金奖励。当然，许多企业采用货币化的福利，如高端酒店或百货商店的现金礼券、付费短期旅行等。，只要这种奖励是员工真正需要的。此外，奖励可以更加灵活，可以根据不同的环节进行计分，如“推荐简历、进入初试、进入复试、接受、得到一份积极的工作、通过一年的绩效考核”。每次被推荐人通过招聘或任命的级别，推荐人都会得到一定的奖励积分，被推荐人越接近公司的招聘要求，推荐人给予的奖励积分就越多。如果推荐人通过了前面的障碍，但最终没有被录用，那么给予推荐人的分数将被保留并累积。最后，员工可以根据积分额度随时享受与积分相对应的弹性奖励。

在支付方式上，为了限制经济损失，保持员工对推荐人的积极影响，延长奖励(奖金)的支付周期更为合适。例如，奖金将平均分为三个阶段，相应的奖励金额将为录取、试用期后通过考试和一年后通过考试而设计。被推荐人在试用期内离职或一年考核不合格的，将不给予相应的奖励。

4.监督条款

监督方式应采用“热炉原则”，明确规定在推荐他人时，必须以自己的“声誉”作为保证；公司的用人部门和选聘考官不得因人情而聘用不称职的人员。一经发现，应当予以解聘，并由推荐人承担连带责任。

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