谁来做第三把交椅？

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市场是一个用实力说话的地方，充满了剑和剑，充满了残酷的竞争。联想和宏之间的战争从未停止过，将来也不会停止。

这是一场前所未有的争夺个人电脑市场霸主地位的战斗，更不用说戴尔和惠普这两位美国巨头之间的“王者”之战，以及东芝(Toshiba)和nec(nec)等日本个人电脑的突然衰落。仅中国的联想和宏碁就陷入了争夺第三名的战斗。

宏对四面八方的攻击

在高德纳2007年发布的第一季度数据中，宏碁超越联想，成为全球第三大个人电脑制造商；在idc发布的第一季度数据中，宏碁和联想处于同等地位，位列全球第三大个人电脑制造商。今年第二季度，联想努力拉低宏观调控。根据国际数据公司发布的数据，联想在第二季度占全球个人电脑市场的8.3%，而宏观市场占7.2%；根据gartner发布的数据，联想在第二季度占据了全球个人电脑市场的8.0%，而宏碁占据了7.2%。也就是说，联想的第三名已经变得不稳定，其市场地位受到了宏基的强烈挑战。

在市场份额方面，这两个“敌人”并没有分享，而在并购和市场开发方面，这两家公司做出了很大的努力。8月27日，宏碁突然召开新闻发布会，宣布将出价7.1亿美元收购美国电脑制造商gateway的全部股权。此后，宏碁超越联想，成为全球个人电脑市场的“花朵探索”，年营收超过150亿美元，年个人电脑出货量超过2000万台，上演了一场“小鱼吃大鱼”的好戏。此外，联想还与帕卡德贝尔公司签署了独立的第三方协议，以开拓欧洲市场，并准备收购欧洲第三大电脑制造商帕卡德贝尔公司作为跳板。在幸运的时刻，宏碁通过收购gateway获得了packard bell的优先权，这意味着宏碁可以将packard bell“弯”进包里，强行将联想煮的鸭子全部放飞。

宏碁首席执行官王振堂透露，宏碁打算在mainland China进行收购，以增加其在中国的市场份额。据推测，许多内地个人电脑制造商可能会成为宏碁在内地扩张的收购目标。这意味着，在整合了gateway和packard bell之后，宏将把重点放在亚洲，以便在当地市场与联想竞争。对于联想来说，这种市场行为无疑是最后的手段，这场战争已经烧到了它自己的后院。联想开始为其锋芒毕露的对手头疼，对手到处放火，让自己疲于应付。

宏从四面八方发起攻击，在全球范围内对联想发起“全面攻击”。联想永远不会让宏压制它，即使它“上了梁山”，它也会反击。

两个人之间的决斗

联想和宏的“内力”是什么？只有交出他们的财力，我们才能知道最后谁会死。

根据表1中对联想和宏的竞争态势的分析，可以得出联想整体上处于竞争优势，但这种优势很弱，不足以成为主动的绝对优势。然而，这是收购ibm pc后的新联想与未计入gateway的宏基之间的比较。收购gateway后的整合程度以及需要多长时间和多长时间将影响全球个人电脑市场的洗牌。收购后的整合是一个复杂的命题，变量非常大。因此，宏能否通过收购gateway获得联想的战略优势仍不得而知。仅仅通过年营业额和出货量来衡量排名并不是最重要的。联想已经意识到，继续为股东创造价值、薄利多销比排名席位更重要。一方面，联想可能通过收购ibm为整合付出了巨大的代价，因此近年来的财务报表并不光彩。另一方面，联想近年来的全球市场表现确实不如预期。

表1仅比较了联想和宏的数据。事实上，两家公司都不是在争夺第三名，而是在走向个人电脑市场的“皇冠”。联想与宏碁、惠普与第一集团的戴尔之间存在巨大差距。仅从市场份额来看，联想的市场份额只是戴尔的一小部分，宏碁的市场份额相当于惠普。就市场增长率和融资而言，联想和宏碁远远落后于第一方阵。即使是第三个，他们也只保留一点空而不能得到一块蛋糕这一过程仍然很长，但两家公司从未隐瞒这一决心。

关联与宏观必然性

联想正遭受着冰与火的折磨，日子不是从风和水开始的。宏看起来很美，但一口吃掉一个胖子不一定是好事。

联想的内部和外部问题

虽然联想已经度过了并购后最困难的“痛苦期”，但今天的联想并不是一劳永逸的。目前，对于联想、戴尔和惠普这三个曾经有过第一方阵的企业来说，他们先是对自己进行了“围剿”，然后又一步步受到宏观压力，“外部担忧”严重。收购ibm pc业务后，虽然联想已经完成了国际化的重要布局，但被称为“蛇吞象”的并购需要很长时间消化和磨合，整个国内市场越来越受欢迎，这与预期的国际化道路背道而驰。这些“内部问题”也令人担忧。全球个人电脑“桂冠”的号角尚未吹响，第三个“宝座”又易手了。无论竞争哪个位置，联想的当务之急是解决这些“内外部难题”。

高德纳研究副总裁莱斯利·菲尔(Leslie Fiel)认为，自收购IBM(IBM)个人电脑业务以来，联想集团并没有真正将两家公司在文化和业务上整合起来。这反映在合并的主要目标尚未完成，即整合两家公司的优势，增加产量和市场份额。我们还可以从联想的市场行为中找到证据。自并购以来，联想不断调整其全球业务:改革全球供应链，推出交易型业务模式以适应消费市场的增长，并两次宣布削减成本和裁员。所有这些都表明联想正在努力寻求突破和自我发展。

从联想的财务报表(表2)来看，在收购ibm pc的2005财年，尽管销售收入增长了359%，净利润却下降了85%，利润只有区区2700万美元。直到2006财年，其净利润才恢复到收购前的水平。对此，杨谨慎地表示:“现在说联想已经成功完成收购还为时过早。联想本身不能保证它已经消化了ibm的个人电脑业务。

在“联想国际化”的过程中，联想曾希望占集团海外市场总业务量的30%-40%。然而，在联想开始从“中国”走向“世界”的那些年里，中国市场的业务量不但没有减少，反而增加了。联想在中国市场拥有“本土”优势，例如，它在市场经验、销售渠道和与政府的关系方面处于领先地位。2006年，大中华区的销售收入占整个公司的38%，比2005年增长了2%。市场份额也从2005年的34%上升到34.6%，达到公司的最高纪录。得益于奥运会的东风和进入五、六级市场的战略，联想在大中华区的表现广受欢迎。甚至在2006年，联想就被列为企业十大事件，超越了奥运营销和全球重组等事件。“国际化协会”在大中华区变得越来越重要，协会遇到了一个“悖论”。

任仲宏的人生之路

宏碁的收购也不是一项“有利可图”的业务。明基对西门子的收购失败了，而tcl对汤姆森的收购也取得了良好的结果。这些耸人听闻的盛宴当然可以是一个亮点，但他们都尝到了苦果，最后一个强壮的男人折断了他的手臂，以悲惨的结局草草收场。就连联想收购ibm的个人电脑业务也花了两年时间消化吸收，但迄今为止还没有完全消化。因此，宏要走的路不仅遥远，而且非常艰难。

企业不是为了并购而并购，而是注重发展和持续盈利。国际化给中国企业留下了太多的眼泪，中国企业必须适应西方市场的游戏规则。明基董事长李耀在失败中反思:“当时，收购西门子手机作为国际品牌是为了实现跨越式发展。现在看来，这条路可能不是捷径。”也许这句话应该成为所有对并购感到兴奋的企业的座右铭。作为明基的股东，宏碁不可能不知道全球化道路上的风险。如何借鉴明基的经验，已经成为明基能否真正实现跨越式发展的决定性因素。

宏碁收购gateway并非头脑发热的“三分钟热情”。宏观和门户确实是高度互补的。Gateway在美国等地拥有强大的品牌吸引力和客户群，凭借宏碁在欧洲的良好表现，它几乎可以覆盖所有发达国家的市场；同时，产品还可以与宏观形成合理的匹配，提高产品系列；同时，M&A可能带来规模效应、管理协同效应等。，这将提高两家公司的效率和绩效，同时降低管理费用和财务成本。然而，M&A并不那么有利可图。一些分析师认为，宏碁为扩大市场份额付出了太多，而且低估了收购后可能面临的风险。合并后的第二天，宏碁的股价暴跌6.9%，这与联想收购IBM PC时的市场反应完全一致。

关键是如何消化、整合和克服收购gateway和packard bell的曲线控制后在商业和文化上的“排斥”，这是Macro面临的最重要的问题。此次收购的目的是迅速整合成一支统一的力量，增强自身的市场实力。至于什么时候结束，这取决于宏的能力。

与此同时，宏碁必须正视这样一个事实，即中国个人电脑市场将成为世界个人电脑的主战场和主要驱动力，其在中国市场的实力相对较弱，不足以与中国领先的联想竞争。因此，把握中国市场的发展也是宏碁未来的重点。然而，宏碁能通过并购再次“大有作为”吗？这是一个值得思考的问题。

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