效率与和谐要两头重

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近年来，人性化管理方法越来越受到理论界的重视。工作压力会直接影响员工的身心健康和组织工作效率。本文在提高组织效率的前提下，研究了组织结构扁平化与工作压力之间的关系，试图找到组织结构与工作压力之间的平衡。

压力和组织效率

在对压力的研究中，大多将压力的来源分为个人因素和组织因素。当压力出现在组织工作中时，它被称为“组织压力”。

在研究组织压力的过程中，笔者认为有必要考虑组织目标，即在压力研究中，应将组织效率的提高作为组织优化的措施。Yerkes dods on 定律精确地描述了压力和组织绩效之间的关系，yerkes (R.M .)和dodson (J. D .)这个定律反映了压力、唤醒水平和工作绩效之间的关系，也就是说，在达到某一点之前，随着压力和唤醒水平的增加，工作绩效也增加，而在这一点之后，工作绩效开始下降。适度的压力水平可以激发动力，使人集中精神，增强活力，减少失误，提高工作效率。

由此可见，压力不仅对组织效率起到负面作用，还可以分为正面压力和负面压力。因此，企业期望达到的“高绩效、低压力”的理想状态也需要一定程度的平衡，而使员工处于正压力环境中是组织效率最大化的条件。

在组织背景下影响员工压力的诸多因素中，组织结构引起了美国沃西教授的关注。早在1950年。他是第一个通过实证研究来研究不同组织结构对员工的潜在影响的学者。通过对sear roebuck公司10万名员工进行为期12年的研究，他发现相同类型但规模不同的组织结构对组织效率有不同的影响。组织越大，员工积极性越低，个人产出越低。他认为，组织规模越大，或组织结构越高，就会在组织中形成层级管理的扩散效应，这种效应促进了组织的集中化和工作的专业化，从而导致“士气低落”、“产出低下”、“因抑制个人判断和主动性而导致的工作自主性下降”和“管理能力的发展受到阻碍”等问题。沃西认为，组织结构的扁平化可以改善这些因组织结构臃肿而导致的问题。

波特 和西格尔(1965)研究了13个国家不同组织形式的3000名中高层领导，发现在5000人以下的组织中，扁平化结构有利于提高管理者的工作满意度，但在5000人以上的组织中，组织结构对他们的满意度没有影响。根据Kerr 等人(1974)的研究，规则导向的结构不利于员工满意度，但可以提高工作效率。

大量研究发现，组织结构的规范化和集中化会直接或间接地影响管理者和员工的工作压力。

扁平化和压力管理

扁平化组织是复杂组织结构向简单组织结构的回归。从管理理论的演进来看，这是一种演进，是形成德鲁克理论中“最短指挥链”的有效途径。这种灵活的管理结构除了缩短指挥链外，还可以减少部门与组织成员之间的摩擦成本，减少组织内部产生的各种信息噪音，从而实现有效沟通。更重要的是，由于组织结构的简化和

组织结构(管理层)

德鲁克指出:“组织不良的最常见的疾病，也就是最严重的疾病，是有太多的管理层次。组织结构的一个基本原则是尽量减少管理层次。”扁平化组织结构的特征之一是管理水平的降低，即指挥链的缩短。由于中层的减少，成员在组织中的地位实际上相对上升，直接主管人数的减少可以减轻员工的层级压力。此外，它可以使员工在工作中获得自我认可，从而大大提高满意度。

人际关系(官僚主义和竞争)

葛是这次变法的发起人。历史上最好的首席执行官杰克·韦尔奇一上任，就开始大规模裁员和机构裁员。他的扁平化改革的最大原因是组织的官僚化越来越严重，他认为这是阻碍通用汽车发展的最大毒瘤。由于官僚主义的盛行，组织成员将无法发挥个人能力，缺乏动力，这将大大降低他们的工作满意度，增加他们的工作压力。

扁平化改革由于管理水平的降低，使得更多的成员处于同一水平，这可以增加组织内部的竞争气氛，大大提高员工的士气；同一个工作范围内的级别的降低和同事数量的增加将使个人工作绩效的评估和比较变得更加容易，这将不可避免地增加员工和经理的积极压力。

职业发展(公平性)

一些学者认为，扁平化的组织结构会导致员工晋升途径狭窄，使个人晋升更加困难，从而降低员工的工作满意度。理论上，这种担心是不必要的。Ghisell和siegel(1972)通过对442名经理的研究发现，那些喜欢阐明信息和目标的经理在扁平化组织中晋升更快。以通用电气为例。在通用电气的车间，所有部门，如车间、部门、团队和小组、工会、人事、财务、计划、技术、材料、供应和营销等。在普通工厂很常见的，都被取消了。生产过程中必要的管理岗位由工人轮流担任。而一些临时工作，如招聘新工人，则是由各种岗位的老工人临时组成，完成后就解散，这用通用电气的精神来概括，即“在生产过程中，所有员工都是平等的”。扁平化导致的工作同质性将使大多数员工的工作更容易评估，从而使有能力和潜力的员工在扁平化组织中脱颖而出。

此外，扁平化改革应伴随着新的激励机制的建立，以充分调动员工的工作积极性。此外，在扁平化的组织结构中，企业不应该将员工的薪酬与职位完全匹配，通过收入差异来反映员工的能力，这样员工即使在相同的职位上也可以不断追求和争取目标，从而促使管理人员和技术人员加强学习，不断提高自身的专业素质。

角色压力(个人业务和责任)

许多学者认为角色冲突和模糊是影响员工满意度的重要因素。当员工被给予矛盾的要求时，就会发生角色冲突。有人可能会告诉员工对顾客的要求负责，但当他与顾客交谈时，有人可能会告诉他不要忽视向货架供应货物。角色冲突可能发生在违反统一指挥原则的情况下，或者发生在非正式群体规范和正式组织之间的差异中。在这种情况下，个体可能会感到紧张和焦虑，因为一方面，群体会接受他或她的愿望，另一方面，它会坚持管理者的要求，这使个体无法适应。当一个员工不确定他期望什么时，角色的含义就不清楚了。与角色冲突不同，需求并不矛盾，但是它们很难捕捉模式，并且含义不明确。

在ge的扁平化改造中，原来的多工位装配线变成了单工位整体装配；原来，每个工位高度标准化的生产模式已经成为每个工人非常多变的生产模式；原来简单枯燥的制作已经变成了复杂多样有趣的制作。这种强调个性的管理方式大大提高了工作效率。

在组织结构扁平化的大公司中，每个管理者的管理范围都扩大了，这就对管理者的组织管理能力提出了更高的要求。由于中层管理水平的降低，一线管理者在企业发展中的作用越来越突出。他们直接面对市场，行使经营者或管理者的职能，并有责任为公司创造和寻求新的增长机会。个人业务的扩展伴随着个人责任的增加，这将有效地激励和管理各部门的员工和经理。

当讨论组织变革和压力时，我们必须区分要研究的阶段和界限，并从不同的角度审视问题，而结论将完全相反。如果我们从预期的角度来看杰克·韦尔奇，他确实是一颗随时准备爆炸的子弹；但是从结果来看，他是一个善良的园丁，为了大树的健康生长而修剪树枝。

企业的扁平化改革不仅是组织层面的变革，也是观念的更新和进步。它将刚性系统与柔性管理相结合， 使“和谐”和“效率”这两个主题在组织的不断进步中达到平衡，这是目前管理追求的最佳状态，也将是未来人力资源管理发展的趋势。

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