超越无形的屏障

本篇文章6401字，读完约16分钟

在创造了惊人的增长奇迹后，随着多元化和国际化的深入，海尔似乎遇到了无形的障碍...

巴顿曾经非常悲伤地说:“世界已经变了。导弹出现后，再也没有英雄了。”今天，世界再次发生了变化，信息技术革命正在抹去制造业的英雄。然而，张瑞敏领导的海尔工业帝国永远不会放弃英雄的标签。因此，海尔在1995年开始了多元化的道路，希望保持企业的快速成长，延续神话的英雄史诗传奇。但是，在海尔旗下聚集了许多分散、交错的行业，就连海尔自己也感到困惑，这块蛋糕越来越大，但它的肚子却越来越小。海尔的头上似乎挂着一个厚厚的玻璃天花板。当你抬头看时，空空是一样的，但是如果你抬头看，你会被打得头破血流。

一、回顾海尔的历史

海尔20年的发展可以分为三个阶段:

1.名牌战略阶段(1984-1991)。现阶段，海尔的主要产品是冰箱。海尔不仅是一个冰箱，也是一个名牌。在这一阶段，海尔以卓越的产品质量和良好的售后服务征服了消费者的心，从而为企业发展制造了第一罐金。“砸冰箱”事件已经成为海尔强调产品质量的一个标签案例，就像“刘备摔倒打架”一样经典。应该说，海尔的经营战略在现阶段几乎是完美的，否则海尔也不会从一个濒临破产的小集体工厂变成第一个能够在中国人心中代表中国国际形象的品牌。

2.多样化战略阶段(1992-1998年)。现阶段，海尔主要走的是兼并重组之路，兼并了18家亏损企业，其中海尔主要投资于企业文化和管理，在海尔有着响亮的名字，即“吃钩鱼”。从1992年到1995年，海尔走上了相关多元化之路，要求“东亮西亮”，一个行业深入一个行业，体现企业规模的竞争力，为用户提供一系列完整的家电解决方案。海尔推出了一系列的家用电器，如冰箱、空色调、洗衣机、彩电等。，并已成为该行业的领导者。应该说，海尔的经营战略在现阶段是正确的。1995年后，海尔改变了路线，实施了“非关联多元化”。首先，海尔进入了医药领域，然后进入了保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流和金融等十多个领域。海尔制药推出针对“亚健康”的保健品“蔡丽”。结果，海尔药业不但没有治愈别人的“亚健康”，反而被感染成了“亚健康”患者，长期无法治愈。为了解决企业自身的剩余劳动力问题，分担国家的后顾之忧，海尔开设了连锁店“海尔大姐面馆”。动机很好，但最终它关闭了。

结果，海尔再次涉足个人电脑业务，这被证明是一个失败。海尔手机的损失和不断降价并没有给它带来任何好运，反而严重拖累了企业。据《中国商报》报道，2005年上半年，手机业务营业额大幅下降约51%，至8.14亿港元，导致海尔手机业务亏损6，570万港元，海尔电器营业额为21.18亿港元，同比下降23%，上半年亏损3.9亿港元。同时，本公司收购手机业务权益所产生的商誉亦出现约5.5亿港元的减值亏损。早在1998年，海尔集团计算机业务部下设海尔电脑有限公司、海尔3c连锁有限公司和海尔软件有限公司来管理海尔电脑。在接下来的三年里，尽管销量持续上升，但整体销量一直在亏损。2001年底，海尔集团放弃电脑制造，将其生产线并入彩电车间，并邀请两家台湾厂商代工。几乎与此同时，海尔电脑在北京、成都等地开始缺货，海尔电脑开始进入冰河时代。在过去的三年里，海尔集团在电脑业务上损失了超过2亿元。

常言道，张瑞敏永不言败的精神真的令人钦佩。自2001年以来，海尔在布子金融服务业广受欢迎。从一开始，海尔就打算与国际接轨，走ge的产融结合之路。张瑞敏的最终目标是:在海尔未来的利润中，工业和金融将各占一半。结果同样令人悲伤。海尔投资的长江证券在中国有30多家券商，属于资产质量差的券商。如果你看看海尔绝对控股的青岛商业银行，这家银行仍有超过5亿元的不良资产。此外，由于其规模小，服务网点少，金融产品有限，难以赢得大客户的信任，利润较低。海尔的财务布局似乎只在与纽约人寿的合资企业中取得了成功，但可能很难断定这个项目未来会获得什么样的回报。

海尔在无关领域和多元化领域的运作，摧毁了海尔“想做就做最好，想做就先做”的公共品牌信念，这就是海尔的毁灭。海尔希望在中国普及，实施非关联多元化战略没有错。错误在于时机不对。在相关多元化的使命远未完成，市场信念尚未稳定的情况下，海尔急于走非相关多元化之路，这实际上使自己陷入了多元化的陷阱。这就像一个婴儿，甚至走路都是磕磕绊绊。你得让他在国际田径比赛中与刘翔竞争，结果可想而知。不相关的多样化在家电行业很常见。春兰、美的和长虹……几乎所有重要的家电制造商都尝试过多元化经营，但大多数都以致命的失败告终。与其他公司相比，海尔的多元化规模更大，布局更广，投资路径更耀眼。对海尔来说，无关的多元化战略是制造其头顶玻璃天花板的重要原材料，玻璃天花板是相当独立的。

3.国际化战略阶段(1998年至今)。现阶段，海尔致力于成为国际化企业。张瑞敏认为，海尔应该得到全世界的认可，拥有良好的声誉，全世界的消费者都应该对海尔的品牌忠诚。海尔正在走“先难后易”的道路，其产品首先打开发达国家的市场，然后进入发展中国家的市场。海尔冰箱可以放在他们的老师家——德国的前面，依靠海尔产品的高质量声誉，通过脱下商标和帽子而建立起来。与在印度、越南和其他靠近中国的发展中国家建厂的其他品牌不同，海尔率先在美国建厂并雇佣当地员工。当时，很少有企业能够承受如此高的成本，这在业界引起了相当大的争议。海尔认为有必要改变对传统出口概念的误解。出口是为了创造品牌而不是赚取外汇，而著名的“海尔中国制造”品牌应该用来促进赚取外汇的目标。说白了，海尔的战略是打着国际化的幌子从发展中国家的人那里赚钱。发达国家的消费者赚不到钱，甚至赔钱。我真的想不出对企业提高自身R&D能力有什么不可避免的帮助。

许多企业在制定企业多元化战略计划时存在荒谬的误解:横向多元化必然带来规模经济；纵向多元化或同心多元化最能发挥范围经济的作用；复合多元化是降低企业风险最浪漫的方式。海尔也不例外，它建立了一个涵盖服装、食品、住房、交通、教育和娱乐的企业帝国，这几乎是无所不能的。我们只看到希望进入目标行业的企业能够获得的利益，却忽略了其中的风险。看到的是树，不是森林。进入陌生的行业，基本上没有经验、技术、人才和社会关系，只有一定的资金，可能不够。把钱放进一个深不可测的黑洞，你可以想象结果。

二、品牌管理模式及国际化路径选择

海尔应贯彻错位营销和品牌细分管理的原则，实施多品牌管理。不能继续代工业务，如“海尔手机”、“海尔电脑”、“海尔地产”等。应该剥离出来形成一个独立的子品牌。当人们听到海尔的时候，他们立刻想到了家电，认为海尔的家电做得很好，值得信赖。海尔的手机和电脑品牌只会给品牌带来负面影响。以这种方式剥离品牌可能会增加广告费用、产品渠道成本和管理难度，但它在更大程度上避免了风险，减少了企业的危机。宝洁公司是这方面的典范。它几乎有全套的日常护理产品，但公司并不是每个品牌上都有“P&G”这个品牌:特别护理产品叫飘柔，柔顺的头发叫潘婷，去屑产品叫海飞丝。即使P&G收购了吉列，它也没有被转移到P&G..因为在人们的认知中，吉列=剃刀，而不是宝洁=剃刀。

海尔应该回归核心竞争力。根据普拉哈拉德的核心竞争力理论，企业多元化应该遵循核心竞争力扩张的原则。因此，海尔应该采取激烈的措施，剔除不符合企业核心竞争力的副产品，注重核心竞争力。此外，海尔应大力培育“海尔”的精神内涵，拓宽消费者接受度。只有这样，企业才能在多元化的道路上大步前进。多元化战略有四个国际公认的标准:缺乏足够的资金和银行贷款的不干预；不掌握尖端核心技术，不要干预；没有独立知识产业的产业不介入；如果你不能在五年内进入行业前三名或者在十年内成为领导者，就不要介入。我相信海尔会做出相应的选择。

在国内市场竞争近乎白热化、基地扩张规模较小的情况下，国际化必将成为海尔的战略选择。国际化不等于“发达国家化”，更不等于“欧洲美化”。海尔正在走“先难后易”的道路，其产品首先打开发达国家的市场，然后进入发展中国家的市场。这种想法是有问题的。事实上，发达国家的市场是靠赔钱赚来的。无利可图的职业叫做职业吗？我们整个国家都需要考虑一个问题。也许我们的国家在现代史上遭受了太多的耻辱，所以每个人都想骄傲，不可避免地寻求短期的运作和快速的成功。在企业层面，没有什么比占领西方强国的市场更令人愉快的了。骄傲和显示民族尊严是真的，但是如果阿q帮了它一把就没必要了。对于真正的企业家来说，“为人生服务”的典故应该反复阅读和记忆。当然，这种精神是值得称赞的，但经营企业不是愤怒，你不能为了面子而放弃排队。海尔的国际化应该着眼于发展市场，那么“农村包围城市”又如何呢？发展中国家的市场不是国际市场？

三、技术创新与组织结构设计

海尔立志做“中国通用”，以超乎寻常的速度发展，兼并-扩张-再兼并-再扩张、流通，却忽视了企业技术创新内在力量的培育。技术创新是指企业家抓住市场上潜在的利润机会，以获取商业利益为目标，重组生产条件和要素，建立一个效率更高、效率更高、成本更低的生产经营体系，从而引进新产品、新的生产方法，开拓新的市场，获取新的原材料或半成品来源，或建立新的企业组织。它是一个综合的过程，包括科学技术、组织、商业和金融等一系列活动。也许我们可以找到很多理由来为海尔开脱。例如，家电技术已经成熟，技术再创新的空并不大；规模效应比技术创新更重要；中国的国情等等。但这些都不能掩盖海尔技术创新的弱点。当你提到“微软”时，消费者会马上把它当成软件老板，但当你提到海尔时，消费者如何评价它呢？哦，这是一个巨无霸！来自东方的巨无霸！就这样！虽然家电技术已经非常成熟，但是从技术的增长曲线来看，家电技术的增长幅度确实很小。既然是创新，为什么不先在概念上创新呢？技术创新只能沿着既定的轨道走，直到被淘汰和摧毁吗？为什么我们不能走破坏性创新的道路？

克里斯腾森基于创新环境，将技术创新分为持续创新和破坏性创新。破坏性创新是指通过推出新产品或服务来创造一个全新的市场。其产品的性能往往低于主流产品，且价格相对便宜。 功能新颖，使用方便，这是新用户喜欢的特点，因此可以打开一个全新的市场。 这种创新对已经占据很大市场份额的现有企业是有害的。所谓的破坏与现有的主流技术、主流客户和老牌公司有关。 一旦颠覆性创新产品的绩效超过现有的持续创新产品的绩效，颠覆性创新可以形成清晰的绩效改进轨迹，然后演化为持续创新。 然后将会有新一轮的颠覆性创新。

在技术创新不断演进的过程中， 随着老牌公司和新公司之间的更替，破坏性创新和持续创新正在不断地发生变化。有一个现象值得海尔深思，那就是许多中小企业通过破坏性创新实现了自身的跨越式发展，打败了成功的大型企业，创造了“蚂蚁吃大象”的神话，成长为大型甚至跨国企业。这就是著名的“亚历山大问题”——“为什么企业追求新增长的努力会导致失败”。哈佛商学院的克莱顿·克里斯腾森(Clayton christensen)在20世纪90年代初通过对磁盘驱动器行业的案例研究率先提出了颠覆性创新理论，并解决了这个著名的问题。成功的大企业被小企业打败。现有的理论解释包括:

1.缺乏技术远见。根据S曲线理论，当一项新技术沿着不同于现有技术的轨迹发展时，如果企业没有意识到这一点而坚持开发旧技术，它就会被淘汰。

2.企业的现有组织专注于新兴技术的开发并抑制它们。由于一些企业在现有业务上投入大量资源，很难在经济上和情感上重视新技术，或者由于以前业务的成功，企业的核心竞争力已经成为核心刚性，组织不能及时调整适应新技术。一些企业只注重高利润率的现有技术，而忽视具有发展潜力的新兴技术，导致新兴技术资源配置不足。

3.对新兴技术的商业模式缺乏了解。成功的公司总是倾向于理解新技术在公司主营业务的现有商业模式下的潜在价值。

无论是技术的突变还是组织文化和商业模式的变化，都属于破坏性创新的范畴，与中小企业的生存和发展密切相关。不要等到你的眉毛着火了，后悔已经太迟了！海尔可以化被动为主动，采取主动，建立风险基金，支持或收购已经实现破坏性技术创新的中小企业为己用。集团中的一些企业可以被指定专门从事破坏性技术创新，那么为什么不将其命名为“风险企业”？为什么让他们把损失当成自己的责任？同时，加大对R&D企业内部的投资，突出R&D效率，构建科学合理的R&D组织结构。摆脱强调专利数量而忽视专利申请的刻板印象。

海尔之所以立志成为“中国通用”，是因为它还没有形成自己的“标本兼治”的管理模式，所以应该采取“取其精华，去其糟粕”的管理模式。事实上，这也是海尔需要面对的一个重要问题——构建具有海尔特色的企业组织结构。什么样的组织结构最适合海尔？管理是生产力各种要素的有效粘合剂，管理创新是企业随着科学技术和生产力的发展而做出的质和量的新变化或新组合，是一种新的有效的资源整合方式。“高效的经济组织是经济增长的关键”，也是企业发展的关键。美国著名经济学家威廉姆森认为“各种资本主义经济制度的主要目标和功能是节约交易成本”，他把现代企业理解为“以节约交易成本为目的和效果的许多组织创新的结果。”在他的理论中，节约交易成本已经成为组织设计或创新的基本出发点。为此，威廉姆森提出了组织设计或创新的三个原则:

1.资产专用性原则——资产只能以特殊的方式使用，如果转移到其他用途，其价值将会大大降低。

2.外部性原则——交易中搭便车的机会主义行为，这种行为经常发生在生产者和经销商之间的购销合同履行过程中，监督和制止这种机会主义行为需要付出很高的代价。

3.层级分解原则——使组织的内部结构安排克服各方的机会主义行为，即使组织中的决策权和相应的责任被分解并落实到每个易于操作的基层单位，从而有助于防止道德风险并进一步节约交易成本。

基于以上分析，笔者认为适合海尔的组织结构应该体现以下特征:

1.组织结构的扁平化和经营权的分散化。扁平化的组织结构促进了管理环节的减少和管理范围的扩大。一线经理被赋予更多参与决策的权力。他们直接面对市场，行使企业家职能，并负责为公司创造和寻求新的增长机会。

2.组织边界从清晰变为模糊，即组织结构趋向于无国界。主要包括打破组织内部各种不必要的分工，再造企业流程，加强组织内部的沟通和协调能力；消除企业、客户和供应商之间的外部障碍要求组织加强与外部利益相关者的信息交流和共享，必要时与他们(包括竞争对手)建立战略联盟，共同应对市场变化。结果，组织界限变得有点模糊。

3.组织状态从刚性变为柔性。主要表现为集权与分权、稳定与变革的统一。生产性服务企业往往利用微观组织结构、核心发展计划、战略联盟等形式来增强组织的灵活性。

4.从客观到人性化的转变。例如，实行弹性工作制、岗位轮换制、岗位充实制、网络办公制等制度，让员工充分感受到组织浓厚的人文氛围，为员工提供一个发挥才能的机制和环境。从强调组织的“硬件”能力到强调组织的“软件”能力。

到目前为止，我们熟悉三种组织结构:传统企业的线性组织结构、现代企业事业部的职能结构和矩阵结构。

线性职能组织结构是基于工作原则形成的组织结构，在授权方面高度集中。这种组织结构似乎满足了大规模制造的技术需求。

事业部制组织结构是为解决企业多元化对组织结构的制约而提出的一种组织设计。它根据产品、地区或客户划分部门，并设立专门的生产和业务单位。在技术不稳定、市场条件变化大、产品多样化的情况下，业务部门的组织结构可以大大降低内部交易成本。在这种组织结构中，每个业务部门都有自己的产品和市场，能够规划自己未来的发展，能够灵活、独立地适应市场的新形势，做出快速反应。因此，这种结构既有很高的稳定性，又有很好的适应性。

矩阵式组织结构由两套纵向和横向管理系统组成，一套是纵向职能领导系统，另一套是完成某项任务的横向项目系统。柔性制造技术是一种多品种、小批量的生产技术，能够以较低的转换成本在品种和型号之间快速转换生产，以满足不断变化的市场需求。它要求组织具有很强的横向沟通能力，而矩阵式组织结构可以很好地完成这一任务。

海尔企业本身就是一个巨大的企业网络，网络的节点分布在祖国的南北。显然，以上三种组织结构都不适合海尔。笔者认为网络组织结构模式更适合海尔的实际情况，海尔企业之间的联系是网络，单个特定企业的组织结构主要是基于以上三种模式。组织结构模式的优势和劣势没有区别，但优势和劣势是由于根据不同企业的现状选择的组织结构。正确的是最好的。海尔组织结构的最大问题是企业之间和企业内部采用相同的组织结构，宏观结构和微观结构是一刀切的。

玻璃天花板并不可怕，可怕的是缺乏打破玻璃天花板的勇气，缺乏冒着额头流血的勇气。鲁迅曾经说过:“一个真正的勇士，敢于直面惨淡的人生，敢于直面淋漓的鲜血。”在文章的最后引用这句话可能看起来很血腥，但是企业之间的斗争难道不是血腥和残酷的吗？提醒海尔！海尔在现阶段应该坚持相关多元化的道路，而非相关多元化和国际化应该慢慢走，或者尽我们所能。此外，实施破坏性创新战略，构建网络组织结构。只有这样，海尔才能“乘风破浪，乘风破浪，扬帆远航。”