从贫穷中解套出来

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富人改良理论

如果工厂变得贫穷，这种贫穷通常会持续到永远。为了使网站摆脱这种贫困循环，有必要让它拥有剩余资源，暂时成为“富人”。

第一个告诉我“富人理论”的人是日本工业工程领域的权威专家川崎先生。川崎先生是一位优秀的工厂管理顾问，他从几十年的咨询经验中提炼出了许多这样的改进理念。事实上，在我们的工厂里，经理们经常与这些理念背道而驰。

许多工厂非常“穷”

在咨询实践中，我们经常会遇到“贫困”现象。现场经理经常抱怨:“因为他们厌倦了处理日常工作和现场随时发生的问题，根本没有时间改进”，“工作太忙，不能做5s”。如果你不研究这种抱怨，你可能会得出结论，对方在找借口。但是如果你仔细观察，你可能会发现这是许多工厂的现实。

他们的“贫困”通常表现在以下几个方面:

必须完成的任务通常很难，比如每天的生产量；

不控制公司的资源，无权选择和控制公司的资源；

无法从公司最高管理层或其他部门获得足够的服务和支持。

此外，更多的现场部门是“穷人”。工厂的现场部门主要指制造部门，有时包括销售和设计部门等。与现场部门相对应的是间接部门，如人力资源、财务、总务和后勤。可以看出，现场部门越多，他们对公司资源的控制就越少。许多间接部门经常控制着企业的业务资源(人、财、物等)。)，如财务部门具有控制货币的功能； 人力资源部具有人力资源控制职能； 设备管理部门控制设备。如果间接部门的管理人员和雇员错误地将控制资源的职能理解为权力，不难想象这些部门能够高高在上，而“可怜的”现场部门却不得不照章办事，处处受间接部门的监督和管理。

另一方面，工厂管理的问题集中在现场部门，现场部门的管理人员经常需要处理新出现的问题，所以他们处处被动，每个月都要接受一次“严格考核”。在这种不公平局面的压迫下，现场部门很容易陷入“现场问题-忙于应付-人力不足-没有时间改进-问题越来越多-工作越来越忙……”的恶性循环，使他们变得越来越“穷”！

有一个大型企业，老板和客户关系很好，生意越做越大，但是生产经理却一个接一个地变了。没有一个经理能在一年内做到这一点。他们无法承受独自离开的压力，或者他们无法满足老板的期望而被要求离开。问老板为什么？答案是:这些管理人员要么缺乏忍耐力，要么缺乏能力，迄今为止没有一个合适的。经过了解，我们更愿意相信现在生产经理的说法——在这个企业当生产经理不容易，生产能力严重不足，每天加班三个多小时，从来没有人帮过你。此外，那些有权利的部门仍然处处让你难堪，而且工作非常努力。在我看来，这个企业的生产部门已经成了一个真正的“穷人”。

这种情况在制造企业中很常见，尤其是私营企业。

“富人周期”和“穷人周期”

穷人贫穷是因为他们自己的贫穷。相反，富人会变得越来越富的原因可以提出来。那么，让穷人变富的最快方法就是让穷人暂时变富。如果这一理论应用于现场管理，会发生什么？

专家们选择了一条80人的生产线作为试点。这条生产线正要装配新产品。随着员工的不断熟悉，生产产品的速度也在加快，生产线通常可以提前完成当天的生产任务。任务完成后，专家要求生产线主管带领员工利用剩余时间进行改进。

这样做的效果非常明显，每天作业的结束时间不断提前。两个月后，生产任务提前两个小时完成，这相当于8个小时剩余25%(20人)。渐渐地，员工喜欢下班后思考，而改进已经成为他们工作的一部分。实验结果表明，这种方法比不断地压制生产线更能激发员工的改进欲望。原因是这种成果可以以剩余时间的形式作为生产线的效益保留下来。在“利益”的驱使下，员工不断地试图积累他们宝贵的财富(时间)。

当然，任务可以提前2小时完成，适当增加工作量或减少人员是合理的。专家要求生产经理将这条生产线上额外的20个人中的10个转移到其他生产线上，并保留10个人以便进一步改进。这就是“富人理论”的实践。

富士施乐是我们的客户之一，它采用了这种积极的方法。也就是说，在新产品生产的第一阶段，只有大约95%的负荷被加到生产线上，因为有5%的剩余，即使有人员变动(辞职或调动)、机械故障或原材料延误等。，它可以很容易地恢复，而不会造成很大的混乱。同时，公司要求5%的空闲时间用于现场改进，以获得更多的剩余。当空闲时间增加到15%时，10%的空闲时间可以一次压缩，5%的空闲时间可以留作改进。这就像让一个人拥有多余的财富，这样他就可以用这些钱创造更多的财富，而且利润会不断增加。我们称这个过程为“富人周期”。

在咨询顾问的实践中，我们可以看到许多国内企业采取了截然不同的做法。

受市场降价压力的影响，一家dvd制造商养成了“压迫”生产线超载的习惯。给生产线增加100%、120%甚至更高的负荷，同时，大家同意，如果产量超过生产能力，它将得到奖励(委婉地称为奖励奖金)。在这种情况下，很容易失去负载和容量之间的平衡。如果人员变动(辞职或调动)、机械故障或原材料延误，生产线将会混乱或超载。为了控制这种情况，我们需要采取更多的对策，比如长时间加班(这需要支付加班费)，造成更多的浪费。在开始时向生产线增加100%或更多负载的做法不仅会增加成本，因为它消除了可用的改进时间，例如，加班时需要加班费，超过生产能力时需要奖金，质量出现问题时需要对客户索赔进行补偿。此外，其后果是管理水平停留在较低水平，管理经验没有积累。我们称这种循环为“不良循环”。

以上两种方法哪一种是对的或错的是显而易见的，但是现实中有多少管理者意识到这个问题呢？

实现“富人周期”的条件

我们应该遵循改进后的“富人理论”来安排我们的工作。然而，实现现场管理的“富人循环”并不是一件容易的事情，它需要以下三个条件。

首先，企业领导应该有一个清晰而正确的认识，用自己的权力挤掉现场部门是不明智的。当你看到外勤部的经理们束手无策、无精打采或自暴自弃时，你应该研究一下自己的管理是否有问题。为了改变这种状况，企业的高层领导必须首先接受“生产线需要有一定的剩余”这一现实。当然，对于老板或经营者来说，接受这样的现实并不容易，也不痛苦。我们的一些提供咨询服务的客户也提出了类似的问题:咨询的最初目的是降低成本，你必须要求更多的改进人员。这不是矛盾吗？这时，我们只能诚恳地告诉他，今天增加改进人员的目的是为了明天和后天获得更大的利益...

其次，必须满足另一个重要条件，即网站必须有能力改进或开始学习改进方法。现场管理人员必须知道一个事实:空闲时间不能花在“无所事事”(聊天、发呆或无所事事)上，他们必须利用空闲时间进行改进或学习改进的方法。我们经常看到这样的现象，员工什么也不做，问经理或主管，发生了什么事？他会告诉我们今天的生产任务已经完成，所以员工们都在等着下班。这意味着只要一天的生产任务完成了，一切都会好的。这是一个非常错误的理解。我们的管理者应该清醒地认识到，员工在工作时间内通常应该只有三种状态:第一种状态是有条不紊的工作；第二种状态是准备工作，如5s、设备检查等。第三种状态是工作改进和学习改进活动。

第三，不要让员工因为进步而丢掉工作。一个正常运营和成长的企业不应该因为提高效率而轻易做出裁员的决定。这是一个与人力资源战略相关的重要问题。许多老板错误地认为公司和员工之间存在简单的雇佣关系。在这种意识的指导下，当他们不需要的时候，他们很容易被解雇，但是当他们需要的时候，他们渴望招募。我一直告诉企业的管理者，在做出裁员的决定时，仅仅考虑被裁员者的感受是远远不够的。更重要的是要关注剩余员工的感受。如果一个员工认为改进后，他可能会遭遇裁员的命运，他对改进不感兴趣。

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