总部管理定下的基调风格

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根据古尔德(1994)的观点，由于成员企业在价值、资源、战略和定位上的差异，企业集团总部的管理风格分为三种类型:战略规划、财务控制和战略控制。集团总部采用的不同管理方式对成员企业有不同的协调和控制方式，同一集团总部可能针对不同的情况采用不同的管理方式。在一定条件下，集团总部的不同管理风格可以相互转换。

本文认为，集团总部管理风格划分的特点是:第一，总部管理风格主要从总部价值创造的角度划分，而不是从公平的角度界定总部与成员之间的权责；第二，总部管理风格的形成主要受集团价值观、资源、战略和成员企业定位的影响，具有高度的权力变化和环境适应性；第三，总部不是一个独立的法人组织，不自行开展业务运营，主要通过为成员企业提供相关服务和指导来获取价值。因此，更加注重提高自身能力、技能和知识，加强信息系统和制度体系建设。

集团总部管理风格的选择

从知识的角度来看，无论母公司采取什么样的管控模式，都会面临“授权与控制”的困境，即一方面，由于知识分布的不对称性，有必要对组织进行授权，只有授权的组织才能减少决策与知识不对称所造成的效率损失；另一方面，组织的授权会导致授权人无法监控代理人，导致相应的代理成本。这些是母公司在控制其子公司时面临的真正问题。

1.战略规划管理风格

战略规划总部最注重过程导向管理，倾向于集中管理。它经常具体地协调和控制成员企业的运作，并通过行政当局管理成员企业的主要领导人、企业合并和竞争战略。

当外部环境不断变化，成员企业能力(或资源)不足，或需要与其他成员共享资源和能力，且地理位置靠近集团总部或其他成员时，战略规划管理风格可以使成员企业快速接受总部的辐射和管理。同时，成员企业主要负责集团整个产业链的某一环节，如某一产品的生产、制造或销售，并与其他成员进行频繁的交易，对整个集团的运营起着至关重要的作用。此时，集团总部往往呈现出一种战略规划管理风格，即对成员企业进行过程导向的控制和协调管理。

由于总部几乎参与了成员企业从战略规划的制定到实施的控制和协调，要求每个成员企业的业务高度相关，以确保总部在财务、营销、研发、营销等方面的管理资源充足，减轻总部各职能部门的组织协调负担，控制总部规模。

2.财务控制管理方式

财务控制集团总部最注重结果导向的管理模式，对成员企业实行严格的财务预算管理和绩效考核。

财务控制管理风格通常是在集团外部环境不确定性高、成员企业能力(或资源)强(或充足)、各成员企业关联度或交易频率低、地理位置远离总部、主要负责某一区域内所有业务时形成或采用的。此时，由于环境因素和自身经营的实际需要，成员企业更注重应对当地市场环境的需求，更有可能接受总部的成果管理制。

财务控制管理方式的具体适用群体应该是:各子公司经营规模较大，大多数业务没有直接关联，如房地产开发和销售、产品制造和生产、能源服务和利用。总部不再设立更多职能部门参与子公司的生产、经营和管理，只严格监控和管理集团成员企业的内部财务和会计，负责集团成员企业的资产运营，密切关注子公司的盈利能力、股东投资回报、资本回报等财务相关业务。

3.战略控制管理风格

战略控制集团总部处于战略规划和财务控制管理风格之间，将过程管理和结果控制相结合，注重成员企业的主动性，通过任命关键人员和严格的财务预算来协调和控制成员企业的经营活动。

当外部环境的不确定性较高时，成员企业的能力或资源特征介于上述两种情况之间，他们愿意接受总部的柔性管理模式，即把过程管理和结果管理两种模式结合起来，集团总部更适合战略控制模式。

这种方式管理的集团总部规模不必很大，主要精力应集中在把握集权与分权的综合平衡上:一方面，在整体战略的指导下，集团总部集中控制成员企业的战略和财务，提高集团资源管理和品牌管理的整体效益；一方面，总部应采用分权管理制度，负责审批子公司的计划和预算，然后移交给子公司执行。最终，总部将主要通过子公司的季度报告或年度报告进行控制。权力下放的主要目的是提高集团管理的效率。

集团总部管理方式的转变

集团总部的战略规划、财务控制和战略控制方式虽然不同，但并不是绝对区分的，在一定条件下可以相互转换(如图)。

1.战略规划型→战略控制型

战略规划集团总部在对成员企业进行流程管理时，往往会根据成员企业的管理能力和资源水平下放一些管理权，并采用更加严格的预算管理考核方法。此时，战略规划风格接近战略控制风格。

这种转换适用于两种不同的情况。第一，当总部对成员企业的业务有了很好的了解，能够高度参与成员企业的预算时，就可以从战略规划转变为战略控制；第二，当集团总部因行政命令而扩大规模，收购比自己更有名的子公司，管理基础设施还比较薄弱时，应该从原来的战略规划式管理转变为战略控制式管理。因为在控制过程中，子公司的生产规模、管理能力、销售业绩等方面都超出了总公司的控制能力，不可能服从总公司的决策。即使总部拥有100%的控股权，也很难监控子公司。此时，如果总部仍然采用战略规划的管理方式，就很难控制子公司。

2.战略控制→战略规划或财务控制

相应地，战略控制集团总部也可能采取强调过程或结果的方式来管理成员企业，进而倾向于战略规划或财务控制的风格。

当出现以下两种情况时:第一，随着集团企业各种信息系统的管理基础设施越来越完善，总部可以通过一个完善的、良好的监控系统来控制集团子公司的业务流程。例如，集团总部可以通过非财务手段评估各子公司对集团的贡献，总部的战略控制方式可以转向战略规划方式；第二，当总部对成员企业财务的内部控制能够完全到位时，可以采用内部结算系统从财务结果上判断成员企业对集团的贡献，集团强调以利润为中心，其管理方式应该从战略控制向财务控制转变。

3.财务控制类型→战略控制类型

财务控制集团总部一方面可以采取严格的结果导向管理，另一方面，它仍然可以在一定程度上干预和控制下属成员的日常业务活动，呈现出过程导向的管理模式。此时的财务控制方式是一种以结果为主导、过程控制为辅助的战略控制方式。

集团总部的管理方式从根本上解决了集权和分权之间的相对平衡。战略控制的管理方式是最好的，它不仅充分依赖于总部的战略导向和协调能力，而且最大限度地发挥了各成员企业的积极性和灵活性。然而，在采用这种方式时，我们应该考虑每个成员企业的资源配置和协调。目前，中国大部分集团总部只评估各子公司的利润指标，不干预子公司的日常经营。管理风格采用财务控制型，在两种情况下有可能转向战略控制型:一是当总部有能力优化资源配置或在管理控制能力提高时主动变革；二是集团总部控制子公司时，不确定因素和分布水平越来越多，利润指标难以确定或准确性越来越低，总部对子公司的评估必须在业务流程指标条件下增加被动转换。

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