把握住正能量的相互影响

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中石化工程公司(简称spec)是一家集设计、施工、采购和制造为一体的全功能工程公司，提供工程咨询、可行性研究、环境影响评价、工程设计、采购、施工管理、特殊和一般施工作业、启动服务、工程总承包服务和项目管理服务等全过程的单一服务。近年来，平均年产值超过50亿元，主营业务收入30亿元，利润1.3亿元。

除一般职能部门外，spec还设有管理中心和设计中心，管理中心采用事业部制管理模式，施工业务和制造业务采用母子公司组织模式，包括三个专业施工子公司和一个制造子公司。

对于具体项目，由项目管理中心组织成立总承包项目部，设计和采购业务由总承包项目部直接经营，施工业务分包给三家施工公司(或其中一家)，各施工公司成立自己的施工项目部，完成相应的分包业务。

在实际操作中，项目管理、设计、采购和施工之间的配合较差，接口关系难以处理。另外，四大部门与项目部不配合，项目部在业务生产中的主导作用无法发挥。epc项目中通常有五个生产问题:

首先，项目责任主体缺位。项目部各级负责人几乎都不在，项目部没有人能够对项目负责。

其次，异常管理非常频繁。专业职能的控制功能很弱，问题积累后，只能依靠高层领导来实施异常管理。

第三，内部生产更加不平衡。正在进行的异常管理的反应是内部生产的不平衡。项目生产本身具有不平衡的特点，进度的异常管理增加了这种不平衡。

第四， 效率低下，项目进度严重滞后，项目成本控制不力。进度问题已被全公司认可，并成为近两年项目管理的中心任务。甚至可以说，“满足项目的生产完成”已经成为现阶段整个项目管理的重点。由于这个原因，公司还没有对成本控制不佳的问题做出充分的回应，这一问题被进度的严重延误所困扰。

第五，设计优化和界面管理难以解决。

为解决上述问题，spec在项目管理体系建设方面投入了大量精力，并制定和修订了一系列相关文件，但在解决上述问题方面并未取得明显成效。

整理

在传统的管理模式下，我国许多企业已经逐渐引入了项目管理模式。随着人员培训和项目管理体系自身建设达到一定水平，企业组织体系和整体管理模式的“环境”因素日益阻碍了项目管理。对于许多项目管理模式引进较早、实践水平较高的公司来说，组织管理环境已经成为改善项目管理的瓶颈，同时也迫切需要改变。

一，影响项目管理的组织和管理环境因素

从管理学的基本理解来看，工作对象的有效完成需要四个方面的管理内容(按管理领域划分):组织管理、业务管理、职能管理和绩效管理。项目也是工作对象，这也需要这四个方面的管理。因此，项目管理的内容体系整体上也包括四个部分:项目组织管理体系、项目业务管理体系、项目职能管理体系和项目绩效管理体系。

因此，在项目管理的组织管理环境中有四个相应的“外部系统”:

组织环境。它由常设部门中与项目生产和管理相关的所有业务单元、业务管理部门和职能部门组成，包括企业组织结构和职能责任制、常设部门权力分配制度和常设部门信息管理制度三个部分；

商业管理环境。它由公司的整个业务(即多项目)生产管理过程和各部门内部的业务生产管理过程组成，包括五个具体内容:永久部门人员派遣和过程管理程序体系；常设部门和公司业务计划形成和变更的程序制度；常设部门设计、采购、施工和启动的相应业务流程系统；永久性部门间接口管理程序系统；永久性部门间协调程序系统；

职能管理环境。它由全公司和各部门职能管理活动的过程和体系组成，包括四个具体内容:常规质量安全管理体系；常规成本、合同和财务管理制度；常规分包管理制度；定期计划，材料和成本控制系统。

绩效管理环境。它由全公司和各部门的绩效管理方法、流程和体系组成，包括三个具体内容:公司预算体系和常设部门(包括经济核算和决算体系)；常设部门和人员的收入分配制度；常设部门和人员的绩效评估制度。

二，传统的组织管理模式和项目管理模式

从企业组织系统和企业组织系统的关系来看，传统的组织管理模式和基于项目管理的新组织管理模式很容易区分。围绕业务完成而建立的组织体系是业务组织体系；在企业制度建立之前，企业的日常组织准备就是企业的组织制度。如果企业组织系统和企业组织系统完全重合，那么这种组织管理模式就是我们长期以来所习惯的类型(传统的组织管理模式)。当企业组织系统和企业组织系统不完全重合时，就意味着出现了不同的组织管理模式，如矩阵式组织管理模式。在基于项目管理的组织管理模式下(本文简称项目管理模式)，临时项目部是业务完成的主体，企业组织体系中的各级部门和业务单元已经从业务完成过程的前任领导者转变为合作者。企业组织系统与企业组织系统的分离程度远远高于一般矩阵式组织管理模式，可以认为是一般矩阵式组织管理模式的延续。

“两个主体(业务组织系统和企业组织系统)重叠”是传统组织管理模式的总体特征，它适用于连续生产业务，并且业务组织系统不需要重新设计，但可以在以前设计的企业组织系统中重用；“两体分离”是项目管理模式的总体特征，适用于基于项目的业务，业务组织系统需要频繁的重新设计，因此业务生产不能直接在企业组织系统内实现。工程公司、设计院等工程企业、船舶、机电公司等大型定制生产企业、银行、保险公司等为高端客户提供专业服务的金融机构、中科院、国家基金委等科研管理机构等众多具有项目业务特色的组织。虽然项目管理得到了积极的引进和推广，但传统组织管理模式下“二合一”的特点仍然突出，仍然存在“两体分离”的要求

项目管理系统属于业务组织系统。因此，如果一个企业在传统的组织管理模式下引入项目管理，而在这个过程中没有对传统的组织管理模式进行根本性的变革，实际上就相当于存在着两个业务组织系统:项目管理系统和包含在传统组织管理模式中的“传统业务系统”，还没有被改变和淘汰。因此，项目管理体系和传统的企业组织体系在运行中不可避免地会发生冲突，而传统的企业组织体系和企业组织体系是一致的，可以得到正规部门及其相应行政权力的支持。因此，最终的冲突结果将不可避免地对项目管理系统造成损害:在项目管理系统中，与传统业务组织系统一致(或兼容)的部分可以操作，而不一致和不兼容的部分则不能操作，只会被传统业务组织系统的相应部分所取代。

三、当前组织管理环境的一般特征及其对项目管理的影响

以下是从六个方面对当前组织管理环境的具体特征及其对项目管理的影响的简要描述。

1.职能责任环境:“职能完整”取代“职能分离”，永久部门和项目部的角色发生冲突。

在传统模式下，业务组织系统和企业组织系统重叠，因此常设部门具有“完整的”生产和生产管理职能；在项目管理模式下，“两体分离”，项目部作为永久组织体系的临时组织补充和临时职能延伸，具体承担了具体项目的大部分生产管理和生产工作，因此永久部门不应再拥有完整的生产和生产管理职能，而只有一些拆分后的具体职能(见上海孚思管理咨询有限公司的文章:“项目部的合理边界在哪里”，《中国建设报》2007.2.17)

目前，许多公司一方面没有对部门的生产和生产管理职能进行适当的调整，或者虽然进行了调整，但缺乏清晰可操作的职能分工定义；一方面，项目管理体系规定了项目部生产和生产管理应有的职能和责任。这样，实际上存在着职能和职责的严重重叠，导致项目生产过程中的实际角色冲突，最终导致项目部的职能和职责变得虚有其表，实际上被常设部门的相应职能所取代。在实践中，职能和责任的重叠很容易导致各种主体更有害的机会主义做法:当常设部门认为完成某项工作是有益的时候，它会固执地把它抓在手里，当它觉得没用的时候，它会把它推卸给项目部；项目部也是如此。最后，即使项目的生产工作做得不好，双方都有合法的理由，也可以不承担责任。

2.动力系统环境:“两权合一”取代“两权分离”，项目部被常设部门肢解和内化。

在传统的管理模式下，资源管理和业务完成所需的全部权力都分配给了部门(领导)，其主要特点是行政权力和业务管理权力的整合。在项目管理模式下，资源的动态使用是一个基本的业务特征。作为资源使用的主体，项目部没有资源所有权(如果是人员，则对应于行政权力)，只有相应类型的业务管理权，如计划、任务执行、生产组织、过程协调和监督，这些都对应于业务活动。因此，有必要在制度上做出明确规定，将原来完整的业务管理权拆分给永久部门，并将具体的业务管理权分配给项目部。

目前，许多公司没有实现“两权分离”。即使项目部被赋予了相应的业务管理权，但由于项目部同时拥有完整的业务管理权，项目部也无法有效行使。项目参与方，包括项目部各级经理，只服从部门领导。基于业务经营权的项目部组织体系实际上被常设部门肢解、取代和内化。

3.人力资源使用环境:“一次性配置”取代“多产出”，影响资源使用效率。

在传统的管理模式下，人力资源固定在固定的部门，在整个部门进行管理和使用，因此“一次性配置”是其典型特征；在项目管理模式下，资源应根据项目开发过程不同阶段的需要，多次输出到项目部。由于项目的阶段性差异，项目部需要及时调整内部岗位结构、人员类型、人员规模和岗位要求，这就要求常驻部门根据项目部的实际需要及时调整派出人员的数量和类型。因此，人力资源的使用具有“多产出”的特点。

目前，许多企业仍在考虑人力资源配置中所谓的“强矩阵管理”或“弱矩阵管理”。事实上，这仍然是传统人力资源“一次性配置”下的固有思维，使人员的使用陷入“要么项目部要么部门”的非此即彼模式，严重抑制了现有资源的使用效率。

4.业务规划和生产协调环境:“顺序管理”取代了“顺序业务管理”，项目管理失去了针对性和灵活性。

在传统的管理模式下，生产计划和任务是按照部门从上到下分解和执行的。在生产过程中，各级领导还按照行政条线负责直接的业务协调，即整个过程遵循“行政管理序列”；在项目管理模式下，项目部是项目计划形成的起点，依次形成项目各级专项计划，如项目采购计划、专项采购计划等。基层业务部门根据计划形成项目的部门生产计划，派遣人员直接承担生产任务，然后综合多个项目形成整体生产计划，上级业务部门依次形成部门生产管理计划。最后总结成公司的整体经营管理计划——整个过程是以“∪”的形式进行的，这使得项目计划更加有针对性，细节更加准确，各主体的职责更加明确。然后，当项目开发过程中出现各种变化时，首先，项目部的底层专业经理负责集团内部的业务协调。如果协调无效或上级项目专业经理根据变更范围需要业务协调，项目经理将依次对整个项目部进行业务协调。最后，如有必要，公司将根据项目部的申请进行自上而下的逐级行政协调——这一环节类似于传统的协调模式，整个过程是“∧”由此可见，项目管理模式下的规划协调过程整体上遵循“业务管理有序”的原则。

在实践中，由于常设部门的职能、职责和权力分配的前提条件，许多公司以行政管理取代业务管理的做法非常普遍。不仅异常管理和行政干预频繁，甚至项目部也必须配备公司的副总裁——项目管理不能以标准化的方式进行。

5.职能管理环境:“间接行使”取代“直接服务”，项目部职能管理能力差，公司对项目部的监管失控。

在传统的组织管理模式下，职能管理部门间接对业务单元进行职能服务和监督，这表明职能部门并不干预业务单元的具体生产过程，而只是通过界面管理来行使职能。在项目管理模式下，由于临时项目部不能像常规业务部门那样具备以前形成的职能管理能力，业务管理对象具有个性化和流程不确定性强的特点，因此有必要要求职能管理部门向项目部提供“直接”的职能服务——职能部门根据项目管理和项目部人力资源预算的要求，直接向项目部派出职能经理。此外，直接服务不仅可以提高项目部的职能管理水平，还可以通过派遣人员深入参与项目生产过程，实现对项目生产过程和项目部更有效的控制。

在现实中，许多公司，由于职能管理环境不到位，“直接服务”的能力没有得到有效的建立。虽然有些职能人员被分配到项目部，但由于支持环境和支持系统的问题，他们实际上不能发挥作用，基本上处于闲置状态。职能管理仍然等同于传统的“间接练习”方法。因此，项目部的职能管理水平不仅差，而且公司对项目的监督也难以到位，甚至处于一定程度的失控状态。例如，项目生产中的问题往往是以累积的方式暴露出来的，当问题出现时会导致很大的问题，所以高层领导有必要出面实施异常管理，当反映到组织层面时，有必要以突发的方式加班加点，等等。需要指出的是，可以采用类似的异常管理来处理失控状态下的进度问题，但是对于失控状态下的成本和质量安全问题，没有有效的补偿方法。成本管理和质量安全管理的最大特点在于良好和持续的过程控制，否则一旦发生就很难逆转。

6.绩效评估环境:“制度混乱”取代“制度分离”，项目部的评估体系难以规范运作

企业组织系统需要业务管理，而企业组织系统需要企业日常管理。这两种管理都需要评估。前者是基于对企业经营权的评价，称为企业评价；后者是基于对行政权力的评价，这就是所谓的组织评价。在传统的组织管理模式下，由于企业组织系统和企业组织系统重叠，企业评价系统和组织评价系统重叠。在项目管理模式中，由于两个系统应该是分离的，业务评价系统和组织评价系统也应该是“分离的”。

在引入项目管理的过程中，许多企业在组织和管理环境的变化上落后了，仍然采用“两者结合”的模式作为项目管理的运行环境，这导致了企业评价体系和组织评价体系相应的“重叠”状态——更准确地说，是与项目管理模式相比的“混乱”状态。由于这种混乱，许多从事项目管理的企业仍然使用传统的企业评价体系:固定时间的评价周期——按月、季度或半年度和年度进行统一评价，这显然不适合生产过程同步性差的项目化生产；行政层级的评价过程——评价是沿着行政层级逐步进行的，在项目管理模式下，业务组织系统和企业组织系统在很大程度上是分离的，因此相应的业务评价顺序不应该与行政层级完全一致；基于部门的业务信息系统——利用部门提供的绩效信息和部门的规划标准进行评估，导致部门的绩效信息与项目部的相应信息存在较大差异，部门的计划往往不能及时对项目部的计划变更进行调整。

第四，要改善项目管理，我们必须同时改变目前的组织管理环境

影响项目管理实际水平的因素有三个:资源基础、项目管理体系和组织管理环境。这三个因素对项目管理有不同的影响，它们之间有很强的内在联系，如图所示。

资源基础主要是指公司项目管理人力资源的规模、结构和质量，决定了项目管理水平的最大上限。资源基础不好，无论在什么样的项目管理体系和组织管理环境下进行建设，都很难有较高的实践水平。在由资源基础确定的最大限度内，组织和管理环境进一步确定项目管理水平的实际空室(实际限度)。组织管理环境越不利于项目管理的规范化运作，就越远离实际的空.上限项目管理体系决定了项目管理水平在实际上限内的实现程度，即在这个空房间以下，项目管理水平随着项目管理体系的完善而变化。当项目管理体系逐步完善，确定的项目管理水平非常接近实际上限时，项目管理将达到“上限”。这时，无论如何改进项目管理系统本身，都无助于提高项目管理水平。

从纯设计的角度来看，项目管理系统可以独立地向项目管理的科学方向改进，但如果要在特定的组织和管理环境中运行，只有与组织和管理环境相适应的部分设计内容才能运行良好并转化为项目管理的实际水平；而那些不适应企业组织和管理环境的设计部分只能停留在纸面上或形式上，不能转化为实际的管理水平——管理者有时会错误地认为这是由“执行力”差造成的。

当难以提高项目管理水平、有效解决进度和成本控制问题时，可能需要解决三个问题:资源基础的培育、项目管理体系的建设或组织管理环境的改变。

由于项目管理系统与组织管理环境的高度相关性，许多问题同时与这两个因素相关，而资源基础相对独立。为了在实践中简化操作，建议公司首先持续改进资源基础，然后改进另外两个纯管理因素:项目管理体系和组织管理环境。

目前，大多数企业主要侧重于加强资源基础和项目管理体系建设，如项目管理人员的培训和考证，各种项目管理体系文件的编写和完善等。，但对组织和管理的配套变革重视不够。在引入项目管理的初始阶段，这种方法基本上是可行和有效的，但如果继续下去，它将变得越来越不可行，提高项目管理水平的效果将越来越不明显(结合图1可以很容易地理解原因)。目前，我国许多企业已经长期实行项目管理模式，许多企业已经到了组织和管理环境成为提高项目管理水平的瓶颈的阶段，因此，企业应该注重组织和管理环境的同步转变。

具体到前面的案例，spec项目管理系统的文本构建是比较完善的，但是受组织和管理环境的限制，能够有效运行的组件很少。虽然spec也对组织管理环境中的一些因素进行了改革，如改变组织结构、引入新的部门和业务单元管理体系等，但系统性、根本性和方向性的变革还不够，传统的组织管理模式还没有从本质上转变为基于项目管理的组织管理模式。

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