打造供应链的品牌盛世

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与zara的超快速供应链、gap和c a的各种小型供应链不同，h . m采用“双炮”供应链来跟上速度和利润，并尽力在效率和成本之间找到利润平衡。

与zara、gap、c a并称为世界四大“时尚杀手”的H . M .[/H/]倡导“一流的设计、二流的面料、三流的价格”的理念，即除了标榜低价之外，还加入流行元素，以低价和时尚取悦大众，被视为“麦当劳时尚”的代表。H&M采用“双炮”供应链运作规则，使速度与利润同步，并尽力在效率和成本之间找到利润平衡。

高端设计指导要求

越来越多的普通消费者更加关注时尚潮流，这几乎已经成为一项全国性的运动。为了积极迎合这一趋势，h . m .开始尽力在设计中加入时尚元素。首先，与顶级大师携手诠释廉价时尚。质量和奢华似乎是完全相反的元素，但通过与最热门的顶级设计大师合作，h m .可以完美地将时尚、质量和低价结合起来，创造一个顶级的时尚普及实验。早在2004年和2005年，h . m .就和来自法国香奈儿的设计师karl largerfeld联手推出了以他名字命名的成衣系列。今年新开的香港专卖店H m ，带来了由国际巨星麦当娜打造的m by madonna系列，吸引了来自香港的本地明星和超级名模争相购买。

第二，成为时尚追随者，而不是创造者。除了法国人坚持的传统工艺奢侈品之外，无论是哪种品牌的服装，“保存”都是首要任务，这意味着领先时间，即从设计到销售和上架的时间，应该得到有效控制。当时尚杂志仍在报道当季的最新时尚潮流时，h . m .的橱窗开始展示迎合时尚潮流的新时尚，并能清晰地诠释喜欢追逐时尚的顾客的欲望。与此同时，h . m .也认为短的交货期不一定是最好的，正确的交货期是在价格、时间和质量之间保持平衡；因此，h m的领先期从2-3周到6个月不等，这主要是由时尚属性决定的。

此外，积极满足客户需求。为了更准确地满足顾客的真实需求，h m .的100多名设计师关注世界各地的时尚潮流和特点，吸收流行元素，快速响应消费和购买的特点，通过商店的终端系统组织生产，从而创造出一种“推-拉”的设计生产模式，即除了将公司认为顾客想要的产品“推”给顾客之外，还必须将顾客想要的产品“拉”给顾客。同时，h . m .也抓住了顾客对“独特性”的偏好，采用“限量版”来销售服装，从另一个层面提高了服装的销售率。与传统模式下的60%相比，h . m可以达到80%。

最后，谨慎对待夸张的快速时尚模型。首先，h . m .没有放弃两季的产品开发，两季的产品系列仍然代表着公司的核心。第二，建立一个“时尚三角”。“时尚三角”由基础服装、流行服装和潮流服装组成，“时尚三角”的底部是顾客需求最大的产品；中端代表当季流行的服装；顶级产品反映了最新的时尚趋势。通过调整“时尚三角”各个层次的比例关系，h . m .可以很容易地扩大销售和反映时尚。

快速购买低成本资源

相信“时间、质量和价格”，努力在效率和成本之间找到利润平衡。因此，为了降低成本，h . m .采用了在低生产成本地区生产和采购的策略。

首先，外包生产。H&M在全球化时代采取共同成本控制之路，将制造业完全外包给全球25个国家，其中60%在亚洲，40%在欧洲。这些供应商开发了一种双速并行采购模式，从亚洲采购基本产品，从靠近销售点的地方采购需要快速响应的产品。同时，h m .的供应商与传统的供应商有很大的不同，主要是因为他们只做少量的前期生产，而主要的生产是根据销售数据分析实时增加产量。制造商只根据信息提前购买大量面料，在进一步确认订单前不会进行染色、裁剪等后续工序，因此在控制成本的同时可以保持灵活性。在供应商管理方面，h . m .采取了在生产现场设立生产办公室的策略，以协调内部采购部门和供应商之间的关系，并寻找新的供应商。通过采用全球生产外包战略，h m的低价产品的毛利率仍可保持在53%左右。

第二，采购频率。一般来说，服装企业不得不进行季节性采购，早在1968年，h m .就采取了每年采购12次的策略，以快速应对时尚潮流。同时，为了支持灵活的采购模式，h . m的信息系统ict为h . m建立了一个环形的信息反馈机制，从流行的预测-设计-生产-产品反馈-销售阶段保证了快速响应和低成本。销售、库存、采购计划和生产能力的信息已经变得完全透明，所有商店都可以在ict平台上了解彼此的销售情况，并及时转移货物；采购和物流部门可以跟踪每种产品的销售和库存，方便及时补货。

快速配送的低成本

销售廉价的时尚服装是H . M .的核心竞争力。因此，为了在配送细节的过程中节约成本，H . M .有以下三个对策。

第一，物流外包。h . m .的整个物流系统外包给专业公司，如dhl和green 货运公司，一般货物运输分包给各专业运输公司。一些货物通过集装箱直接运输到各个销售地点，而其余的通过德国汉堡的中央物流中心转移到各个国家的区域物流中心，然后发送到各个销售网点。

第二，低成本运输。对于长途运输，h . m .采用水路运输的方式来更好地控制成本。从中央仓库到转运中心的货舱，h . m .用卡车运输。整个运输过程由ict系统操作。2300多名员工负责整个系统的运行。该系统每天可处理164万件货物。

最后，库存周转很快。一件衣服平均每天贬值0.7%，所以只要能提前10天卖出，它就会贬值7%，毛利率就会增加13%。为了避免生产过剩造成的积压，h . m .的中央物流系统通过ict密切跟踪每种产品的销售过程。H&M供应商生产的产品通常被送到德国汉堡的中央仓库进行分拣和发送。然而，如果这种产品是针对某个地区市场的，H&M将通过ict做出快速反应，并将产品直接送到该国的分公司，甚至直接送到店面。当货物到达不同的配送中心时，它们将被检查，然后被分配到不同的商店和当地仓库。h m分销系统每天可以处理超过160万件商品，每天有20-55件新商品进入商店以确保新鲜。

专卖店的豪华布局

无论在世界上任何地方，h . m .都坚持自己经营所有的商店，对商店没有产权，只有租赁权。一方面，h . m .可以避免资金短缺，另一方面，h . m .在选择空.商店方面有更大的自由首先，它毗邻奢侈品牌。自1947年成立以来，在最好的商业区销售一直是H . m .的经营原则。在欧美的大中城市，H . m .总是出现在最繁华的街头，除此之外，它可能是像阿玛尼这样的顶级名牌。第二，“一站式”购物。H&M的商店足够大，有几千平方米，成千上万种不同风格的服装，给顾客留下了大量的选择，使顾客能够形成一个“一站式”的购物环境。最后，奢侈品牌橱窗展示。h . m .的橱窗展示像戏剧一样有趣，可以讲述许多故事，这使得h . m .的橱窗展示与大品牌没有什么不同。

大张旗鼓的销售策略

首先是名人效应。H&M对内部成本控制非常严格，但愿意为扩大时尚和传播付费，如加入名师、代言名模、明星、限量版等。，宣传费用占其销售额的3-4%。谨慎的h m .擅长用明星来推广品牌。没有超级名模凯特·莫斯和香奈儿设计大师卡尔·拉尔菲尔德这样的明星，很多人都记不起h·m。H m .正在利用这些明星的吸引力来提高时尚意识。以至于顾客忘记了h m只是一个廉价的服装品牌。

第二，h . m .一直在拓展销售渠道方面进行创新。尽管其销售渠道仍以直销店为主，但其目录销售和网上销售仍在持续增长。1980年，h . m .开始在瑞典、芬兰、挪威和丹麦销售目录；1998年，h . m .在芬兰、挪威和丹麦开设了在线销售；在初步成功的基础上，德国和奥地利将于2007年秋季开始网上销售。

在当今“国内市场的国际竞争”中，“快”品牌如zara和h m将同时涌入中国，这将对一些定位相似的国内品牌产生一定的影响。中国“本尼路”人需要思考什么时候才能与世界时尚接轨，有“排队开店”的盛况。

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