营销竞争攻略

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营销能力是企业竞争力的内容之一。为了打造营销竞争力，荣盛化纤集团在过去的两年里集中完成了四项任务:优化组织结构、梳理营销体系、构建信息模块和评估部门绩效。通过这些变化，集团的产值从2005年的80亿元增加到2006年的100多亿元，集团的利税也达到了历年来的新高7亿元。

优化组织结构

提高反应速度

为推进集团“优化组合、提高团队素质”的工作重点，集团自2004年开始对营销中心的组织结构进行优化，各部门的职责分工更加明确。

首先，成立一个市场部，专门负责进行市场调研、分析、预测等工作。在此基础上，制定可行的营销策略(4p组合策略)，并根据市场情况适时调整。这一举措反映出集团充分认识到，化纤行业由卖方市场向买方市场转变后，企业需要更加积极地掌握市场信息，分析市场和行业趋势，结合企业目标制定营销策略，以指导销售政策的实施。

第二，建立一个业务部门，介绍业务人员，负责业务事务，收集客户信息，并妥善安排和维护。该措施将售前(销售部)、售中(业务部)和售后(售后服务部)分开，减轻了销售人员处理业务的负担，提高了销售服务质量，对防范销售人员流动带来的商业风险起到了积极作用。同时，营业员都是外来的女大学生，她们在就业前都接受过专门的培训，她们的加入有助于提升企业的外部形象。

第三，将售后服务部门升级为售后服务部门，技术人员从生产部门调入该部门，将售后服务作为集团提高客户满意度的重点工作。售后服务部门的升级将有助于集团更好地为客户提供售后服务，消除客户疑虑，强化集团客户投诉处理功能。

第四，将原材料部门纳入营销中心，缩短了原材料采购部门与销售部门的联系时间，便于相关人员对原材料和产品进行价格预测，有助于集团在原材料采购和生产销售之间取得良好的平衡，将原材料价格波动的采购价差风险控制在合理的范围内。

第五，安排营销人员参加各种内部和外部培训。内部培训包括双赢谈判、商务礼仪、市场营销等商务课程，外部培训包括萧山区检验检疫局、兴源认证机构等外部单位组织的讲座和户外拓展培训。

梳理营销系统

获得三项“第一”

荣盛化纤始终坚持“诚信立业、追求卓越”的经营理念，通过不断为客户提供更具竞争力的优质产品、优质服务和持续创新，努力营造公平公正的交易环境。在这一理念下，集团近年来根据实际需要，全面细致地梳理了营销政策，取得了全行业三项“第一”。

首先，在产品定价方面，集团率先在国内同行业设定了三个月银行承兑汇票支付的定价基准，成功创建了产品定价差异化管理。对于pet(聚酯切片)和poy(聚酯预取向丝)，根据六方报价，上周公布联合价格后，定价办公室根据市场情况提出集团实际结算价格；对于fdy(涤纶拉伸丝)和dty(涤纶低弹丝)，价格将根据市场变化不规则变化；对于不按上述定价方式经营的业务(如出口和一次性买断)，应通过签订书面销售合同的方式另行规定相关信息。集团坚持透明定价政策，营销中心调度室的液晶显示屏和公司的erp系统每天都在更新。

二是在客户管理方面，集团率先管理行业内客户信用等级，制定了《客户信用管理条例》，逐月评估客户信用等级，并根据客户信用等级授予一定的信用额度，实现了客户管理差异化。从实施效果来看，该措施有效地巩固了优质客户，优化了客户结构，加快了集团的资本流动，保证了业务量的稳步增长，为集团近年来销售收入达到新的水平奠定了坚实的基础。

第三，在返利政策方面，集团率先在同行业实施现金返利政策。对于dty、fdy和poy产品，每月购买量为500吨的经销商和每月购买量为200吨的直接用户将获得每吨200元、100元或50元的返利，返利在月底结算。该政策的实施使客户获得了利益，体现了集团造福客户的诚意，对留住大客户、稳定业务量起到了积极的作用。

加强信息化建设

提高客户满意度

在对相关营销系统进行梳理后，在完善2005年成功投产的销售模块和库存管理模块的基础上，集团信息集团于2006年开发并投产了售后服务模块、成品先进先出、金税系统接口、业务员兴趣、业务员提成等模块和系统。

首先，销售模块升级后，业务处理时间从每笔订单10分钟缩短到每笔订单5分钟，仅这一项促销活动就能显著提高客户和销售人员的满意度。2006年1月至11月的问卷调查显示，集团客户满意度2006年为92.86%，2005年为91.4%，同比增长1.46%。

二是在库存管理模块方面，集团对成品包装和发货实行条码管理，严格按照先进先出的要求发货。这一改进有效地控制了本集团成品的库存风险，大大减少了交货错误，也大大减少了客户投诉。

第三，售后服务模块的引入提高了售后服务的自动化程度，有助于售后服务部门及时掌握客户投诉信息，节省处理时间，提高售后服务质量。例如，过去处理客户投诉的时间是7天，现在缩短到3天，这将大大提升服务质量，提升公司的知名度和美誉度。

第四，金税系统接口的开发使erp系统与金税系统连接，提高了增值税进销存的自动化程度，从而节省了相关财务人员的操作时间，客户等待时间缩短了50%。

绩效综合评估

有效控制薄弱环节

为有效推进目标管理，激发营销部门的积极性，集团自2005年下半年开始对营销部门进行绩效考核，并将管理人员的奖金与部门考核结果挂钩(销售人员的考核方式和提成方案另行确定)。在绩效考核中，集团重视关键控制点的识别。例如，对销售部门的评估侧重于重要客户的整合、每周销售计划的完成情况、商品的退货率、销售余额管理和其他项目。

首先，关于重要客户的合并，根据系统每月更新的重要客户列表(每月fdy和dty采购量大于50吨但不大于150吨)，要求销售部门合并的重要客户数量达到规定数量。本次评估实施以来，销售部门在整合重要客户方面做了大量工作，重要客户数量从2006年初的61家增加到2006年底的75家。

其次，在周计划完成方面，为了提高销售计划的准确性，保证其有效实施，考核细则要求销售部门将周计划完成率控制在80% ~ 120%。根据实际评估结果，销售部门可以在多数周内实现这一目标，仅这一项就可以为企业每月节省2000多万元。

第三，在货款回收方面，将货款及时回收率(月销售额逾期折扣与销售额之比)作为考核指标。评估前，本集团的付款回报率为99.5%，评估后，该指标达到99.9%。

第四，在差异管理方面，经过充分调研和协商，评估小组对四大产品设定了一定的标准，要求负差占总销售额的比例控制在0.01%、0.02%、0.05%和0.4%以内。自评估实施以来，集团年销售差额已从评估前的1000多万元减少到100多万元，仅这一项每年就可节约800万元。

通过以上四项措施的实施，集团近两年在营销管理方面取得了可喜的成绩，产品定价实现了统一，差价管理取得了初步成效；支付报酬率进一步提高；销售收入快速增长；公司利润稳步增长；销售和服务的补偿成本大幅下降；企业在客户中享有良好的声誉。

2006年底，荣盛化纤集团新成立杭州销售有限公司，负责统一对外销售，并将集团下属三家公司合并为两家公司，减少了客户对集团的投诉，提高了客户满意度。目前，集团的营销竞争力已初见成效，将在集团品牌推广中发挥越来越重要的作用。