留住销售人才

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为了加强销售职能对企业经营战略的支持，吸引、激励和留住优秀的销售人员，有必要设计科学合理的销售薪酬方案。但是，很多企业的销售薪酬方案设计效果并不理想，也不太简单，没有反映销售工作、销售人员和企业自身的特点，也不能发挥其应有的激励作用；非常复杂，不能突出企业战略目标的要求，同时也很难理解，不能影响销售人员的行为和绩效。那么，我们应该如何正确对待一些在设计中引起头痛的问题呢？

1.谁将设计销售补偿计划？

在很多企业，薪酬方案是由人力资源部设计的，最多是听取销售部门的意见。因此，人力资源部对薪酬方案不是很熟悉，这涉及到销售业务、财务预算、市场信息、数据处理等。这使得所设计的方案不切实际且无效。销售薪酬方案本质上是一种销售管理方案，是销售部门用来管理和控制销售业绩的工具之一。在帮助推动公司收入增长的同时，这也意味着大量的财务支出。此外，销售团队越大，其工资支出就越大，对企业收入的影响也就越大，因此有必要通过各方的积极参与来使该方案取得成功。建议成立一个由销售部、市场部、财务部、人力资源部和信息部的人员组成的设计小组来设计销售工资，最后报总经理批准。

第二，销售薪酬计划应该涵盖哪些职位？

设计销售薪酬方案时，需要确定哪些岗位属于销售岗位，哪些员工可以获得销售薪酬。销售部门有多种类型的职位，但并非所有职位都有资格参与销售薪酬计划。一般来说，有两种措施:与顾客接触；可以说服客户购买公司的产品或服务，使公司盈利。虽然从事客户服务工作的人也与客户有联系，但他们的主要工作不是说服客户购买公司的产品或服务来为公司增加利润，所以他们不是销售补偿方案的实施对象。为了解决“销售部门抱怨供货速度慢，服务跟不上，顾客想退货”的问题，一些企业把所有的客服经理都纳入了销售激励体系的范围。这种设计的问题是它污染了销售状况。此外，客户服务经理注重服务速度和质量，其工作和评估重点是不同的。

3.需要多少销售补偿方案？

销售薪酬方案由销售职位决定。销售薪酬是对每个销售职位的管理支持。销售薪酬方案不是为单个销售人员设计的，也不是所有销售人员都采用相同的方案，而是针对销售职位。因此，应该有和销售职位一样多的销售薪酬方案。当然，前提是要准确定义和设计销售职位。

4.销售佣金还是销售奖金？

两者的主要区别在于佣金是根据销售业绩(如销售收入、销售利润和销售量)的一定百分比(佣金比率)直接提取的；然而，奖金与销售业绩之间存在间接关系，只有当销售业绩达到设定的业绩目标或定额时，才能获得奖金。除了直销绩效外，客户满意度、客户信息收集和支付回收速度等绩效指标的绩效也会影响奖金金额。

是否采用销售佣金或销售奖金取决于每个销售区域的产能差异大小。对于同一销售职位的所有销售人员，佣金的计算是一致的。佣金方案要求销售区域具有相同的销售潜力，或者销售组织可以通过分配和重新分配客户来保持销售区域的平衡，以便不同的销售人员可以获得相同的销售机会和收入机会。销售区域能力的差异越大，使用佣金方案就越成问题，因此有必要使用销售奖金方案。销售奖金不是按照实际销售业绩的百分比支付，而是按照目标业绩的百分比支付。由于不同的销售区域有不同的潜力，可以设定不同的销售目标，然后根据每个销售目标的完成百分比发放奖金，从而平衡不同销售能力区域的收入机会。这有很多原因。最重要的是，实际的销售业绩并不总是等于销售努力。例如，大容量的销售区域可能已经形成了客户购买模式，这不是销售代表的销售技巧和销售努力。

5.什么样的工资比例更合适？

基本薪酬和激励薪酬比例的选择是许多销售薪酬设计者头疼的问题，需要根据企业的具体情况进行选择。在实际工作中，有这样一种误解，即激励薪酬的比例越高，对销售人员的激励效果越大，但是由于激励薪酬比例过高而导致的收入不稳定、销售人员压力增大和忠诚度降低的问题却被忽视了。一些企业在设计正式列入工资名单的销售人员的基本工资时，甚至将销售佣金的底线定在低于当地最低工资的水平，这引起了销售人员的纷纷抗议。事实上，只要基本工资提高到当地最低工资标准以上，同时提高销售佣金限额，这种纠纷和法律风险是可以避免的。

六、如何选择绩效指标？

首先，绩效指标必须反映战略目标的要求，并反映销售职能对企业战略的支持。其次，薪酬方案中的考核指标必须是能量的结果指标，而不是“人事管理”、“客户拜访”等行为指标。对于销售人员来说，行为指标只与人员的培训、晋升和使用相关，而与工资无关。第三，除了一般不超过三个指标外，所选择的指标应尽可能足以影响销售人员的行为并被销售人员理解；同时，必须保证指标数据的可用性，因为必须根据这些数据支付激励报酬，所以数据的准确性、真实性和可用性非常重要。

在实践中，许多公司的销售人员绩效评估方案试图使用大量指标来考察销售绩效的各个方面，这似乎全面反映了企业对销售人员的绩效期望，但实际上，由于指标太多，销售人员找不到明确的方向。深层次的原因在于企业管理者本身并不清楚如何在销售工作中实施企业的战略目标。

七、如何确定评估和支付周期？

一般来说，对销售人员的绩效评价主要是以月、季、年为基础，有必要考虑销售周期的长短和绩效评价指标数据的可用性。如果销售周期短，业绩指标信息容易获取，那么业绩评价和激励薪酬的周期可以适当缩短，基本薪酬的比例可以降低，激励薪酬的比例可以提高，但这样做会增加激励薪酬的频率；相反，应该延长时间限制，相应提高基本工资比例，降低激励工资比例，以保证销售人员的生活水平不受影响。

8.销售激励应该有保证和上限吗？

所谓保证就是设定绩效限额，当低于限额时，只支付基本工资。一般来说，设置保证的主要目的是降低销售成本，使最低销售业绩抵消企业支付的基本工资；一些企业试图激励销售人员达到规定的最低销售目标。是否设置保证取决于企业的目标和薪酬方案的激励。另外，如果需要设定担保，担保的具体标准必须合理。

至于封顶，对大多数企业来说都是一个难题。大多数销售团队认为封顶不利于工作热情，但企业使用封顶有很多合理的理由。一方面，封顶有利于控制成本，尤其是尽可能避免由于良好的外部因素而不是销售人员自身的努力而获得的超额销售业绩，或者由于销售配额设置不当而无法提前确定的超额支付；另一方面，当公司的生产能力跟不上过高的销售量时，或者为了防止销售人员在追求高销售量时做任何违背商业道德的事情，封顶可以起到积极的作用。

九、如何识别销售业绩？

销售工作只有在收到钱后才能完成。因此，销售业绩通常应根据实际的销售支付金额来确定，销售激励工资也应相应计算。

十、如何加强销售薪酬计划的沟通？

销售补偿的本质是一种沟通策略:它告诉销售人员什么是重要的，什么是不重要的，只有当销售人员理解了计划，它才能发挥作用。许多销售补偿方案都失败了，因为它们忽略了方案之间的沟通。销售薪酬沟通中一项非常重要的工作是培训一线销售经理。一方面，销售人员在完成工作和实现绩效目标时需要直接主管的指导；另一方面，一线销售经理需要评估其销售人员的绩效，并对薪酬方案做出明确的解释。