打造极品供应链

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在经历了价格战的痛苦之后，百思买改变了商业模式，打出了“客户中心”的旗帜，将供应链从关注商品分销转向关注客户驱动。

百思买于1966年在美国明尼阿波利斯成立，是全球最大的家电连锁企业，销售电子产品、娱乐软件、家用设备和相关服务。2005年，百思买将店铺转型为“以顾客为中心”的模式，关注每位顾客的个性化选择，激励员工更好地为顾客服务，为顾客创造更好的店内体验。2006年12月，百思买在上海开设了第一家门店，并正式开始在中国的顶级供应链运营。那么，百思买顶级供应链的特征是什么？

面向客户的服务

国内零售连锁行业的低价扩张周期已经形成“勤进快销，定进定销”。然而，资本链已经变得非常脆弱，迫使供应商扩大商店。百思买也打过价格战，但它被严重削弱了。吸取教训后，百思买改变了商业模式，将供应链从商品分销转变为客户驱动，采用精确的客户细分、高质量的客户服务和以客户为导向的店铺布局，让消费者爱上百思买。

1.客户细分。百思买并不试图占领所有的目标消费者群体，而是将消费者群体分为五种典型类型，包括富有的专业人士、先锋消费者、居家男人、家庭主妇和中小企业主，并使自己的店铺类型满足这五个消费者群体的需求。不同类型的试点商店是为目标客户群“量身定制”的产品。例如，以富有的专业人士为目标的商店增加了家庭影院产品的比例。

2.极客服务。百思买最好的利润部门是一群专业的电脑极客(从英语中的极客，现在指的是拥有很高的电脑应用能力的人)，他们佩戴特殊的徽章，用不同的衣服来显示自己的身份；它以高效快速的反应、完善的服务、透明合理的价格和热情的专业团队而闻名。Quik抓住了促销和客户服务之间的细微差别，真诚地为客户着想，不是销售产品，而是向客户推荐产品解决方案。如果顾客被转移，极客会把他们转移到商店的销售助理那里。

3.满足客户需求的店铺布局。百思买希望大型商店能有小商店的亲密感。因此，百思买根据顾客的需求设计产品组合和定价，并将产品陈列柜台做成蛇形。在蛇柜台的两端，将配置所售产品的配件，并以标签介绍的形式介绍价格、功能、功耗、用途等特点。店内没有鲜艳的彩旗和促销标签的“信息污染”，为所有供应商搭建了一个公平的展示舞台，不使用供应商派出的促销员；通过采用无佣金销售模式，我们可以实现商品的自我推荐和自我销售，也给消费者带来了全新的个性化购物体验。

完善的信息系统

百思买擅长使用高效的物流信息系统来降低成本，早在1990年就推出了昂贵的ibm信息管理系统。百思买的物流信息系统不仅控制交货计划和库存水平，还控制产品性能和降低价格。

1.跟踪产品信息的全过程。一旦货物的运输策略准备就绪，百思买就掌握了产品的所有有价值的信息，如产品尺寸、重量、可堆叠性等详细指标，这大大有助于提高产品包装、堆叠、装卸的效率。从商品生产到交付到零售店，运输系统团队始终与零售和库存管理系统团队保持联系，库存需求预测补充系统使产品需求与广告和季节波动保持同步。这个可视化解决方案可以让所有相关人员看到装运、订单和库存位置的情况。同时，每个警报和监控事件都可以被捕获并存储在数据库中，用于特定的预测模型。

2.信息共享。首先，与供应商分享信息。为了帮助供应商了解需求和管理库存，百思买使用行业通用商业标准协会开发的协作计划、预测和补充技术(cpfr)来预测未来需求。此外，80%的供应商用带有射频识别标签的集装箱和托盘运送货物，以确保供应商了解货物的流通情况。第二，与商店分享信息。商店销售助理对顾客的需求做出快速反应，自行改变商店装饰或调整库存管理计划，与产品制造和配送中心沟通商店销售计划，并根据商店的新计划补充运输或调整交货。这样，商店可以储存一些特定的商品，以更好地满足顾客的需求。最后，与客户分享信息。电子产品的复杂性促使百思买使用无线识别技术。百思买在一些产品上使用射频识别标签，帮助客户更方便快捷地找到产品。正在开发的即时跟踪软件可以让顾客通过商店的触摸屏或购物车中的掌上宝贝找到商店中商品的位置。

与供应商的战略合作

与国内家电连锁企业在拖欠供应商款项的情况下开设新店的“空中加油”扩张模式不同，百思买通过确保上游供应商15%的毛利润、不拖欠货款以及与供应商开展基于品牌的承销竞争来“善待”供应商。

1.成本结构的变化。首先是“现金和现货”的方法。百思买坚持“平等为基础，非终端为王”的原则，严格按照合同期限向供应商付款，缩短了账期，不拖欠货款，从而打破了家电连锁店占用供应商货款的潜规则，争取供应商提供更优惠的供货价格。第二，放弃乱收费。根据2006年11月实施的《零售商与供应商公平交易管理办法》，零售商不得向供应商收取各种费用，并将自己的成本转嫁给供应商。百思买利用这一趋势，使用充足的海外现金来改变收取供应商入门费和赞助费的一般模式；但是，根据相同价格的产品是否放在显眼的位置，将根据国际标准收取一定的营销费用。

2.承销方式的改变。国内供应商通过包销与大卖场合作，但百思买的包销模式与中国不同。百思买将最新的市场需求反馈给供应商，并参与供应商的制造过程。它从外观、技术和成本的角度进行分析，推测哪种产品最畅销，最适合顾客，并试图给制造商20%的利润空空间。对于供应商来说，良好的承销合作也能使他们通过百思买的全球采购系统将产品推向国际市场。

担心百思买的中国战略

百思买为什么坚持在中国发展？有两个原因。首先，中国家电市场的蛋糕很有吸引力。目前，中国家电年销售额为5000亿元，预计到2010年将达到1000亿美元。其次，中国家电销售行业集中度不高，前五大连锁企业的市场份额不足20%。在美国，四大连锁企业的市场份额已经达到90%以上。然而，在拓展“中国特色百思买”中国市场的过程中，我们仍然需要迎接“本土+国际”战略的三大挑战。

1.你能和供应商建立密切的关系吗？国内家电制造商希望百思买的到来将打破国美对供应商的挤压。然而，面对中国已经形成的零售市场环境，外国零售商往往无法坚守自己最初的承诺，反而会被当地的环境所同化。到目前为止，百思买与供应商之间的合作模式仍然是“在她的吉他后面还藏着她的半张脸。”残酷的现实使得百思买以同样的价格进入市场，被动地参与价格战的市场竞争。据了解，百思买向部分合作伙伴提供的收购价格优于“国美优于国美”，这表明供应商没有从百思买获得任何利益。

2.我们能坚持平价策略吗？在百思买(Best Buy)的上海门店，到处都可以看到“承诺进行定期、全面的市场调查，以确保最具竞争力的商品价格”的迹象。然而，这一承诺并没有反映在百思买产品的报价中。上海商场一些本土品牌的同类产品的价格标签高于合资品牌；此外，在许多家用电器中，本土品牌严重缺失。因此，百思买需要进一步理顺与当地供应商的关系，该公司已经为其第一家门店的开业筹备了20个月。

3.极客模式流行吗？中国的消费市场仍处于低价导向阶段，消费者对价格的敏感度远远超过他们对服务的兴趣。受价格导向和便利驱动的顾客忠诚度很低。中国顾客愿意一路走到极客柜台去找一个很酷的极客，帮他们用正版软件修理电脑吗？现实情况是，顾客会去普通的电脑城，花很少的钱，许多没有受过专门培训的年轻人愿意随时帮助顾客找回他们被损坏的电脑。由此可见，百思买所倡导的极客模式的成功仍然需要市场检验。